活法3 寻找你自己的人生王道pdf

活法3 寻找你自己的人生王道 作者：（日）稻盛和夫

活法3 寻找你自己的人生王道 出版社：东方出版社

活法3 寻找你自己的人生王道 内容简介

让平凡的人生不可一世敬天爱人，真 正的人才是用来相信的，公务员就是公共服务员，规章制度永远都不会完善，坚持正道才能赢得所有人的尊敬，天堂与地狱，只是选择的不同，美德藏而不露的人才 能永远身居高位，树大志、行大义、谋大计，败而不馁才是真正的大英雄，诵读三遍，人生从此有希望。

在本书中大家可以看到，无论西乡还是稻盛， 他们的思想乃至文字表述方式，受中国古代典籍的影响都非常之深。从个人修身养性到治国安民，他们竭力吸收中国古代文化的精华并注重实践。西乡之所以成为明 治维新的功臣，稻盛之所以成为大企业家并在经营理论和人生哲学方面有重大建树，都与他们善于学习、勤于思考、勇于实践，包括学习、思考、实践中国文化的经 典息息相关。

活法3 寻找你自己的人生王道 目录

推荐序

无私——西乡和稻盛共有的精神境界

序言

为了提升人的品格

作为人间正道的普遍性真理

第一章 无私

领导者应舍私利、断私欲、行正道

成功后骄傲自大——一当今经营者之通病

任用人才的关键在于相信人的成长

第二章 考验

克服苦难，树大志

后方坐镇不如前线战斗

成功也是考验，一时的成功不能保证一世的成功

虚心倾听别人的意见

杰出的经营者游刃于两极之间

第三章 利他

利他是现代社会的“灵丹妙药”

以意志力除贪、嗔、痴

如日中天的企业家面前亦有陷阱

成功难，保持成功则难上加难

要将事业做大，不仅要用“君子”，更要用好“小人”

具美德而不露锋芒者居高位

爱己绝非善行

第四章 大义

京瓷的社训——敬天爱人

确立经营理念

以策略取胜的成功难持久

常扪心自问“动机善否，私心有无”

第五章 大计

未经深思熟虑的施政危国殃民

提出明确的方针

领导者应展示国家之大计

第六章 觉悟

“不惜命、不图名、亦不为官位、钱财之人”

掠夺创造财富的国民，实乃本末倒置

国家公务员是国民的公仆

第七章 王道

依循正道、鼓足勇气进行外交往来，

遣韩使节论——对西乡真实意图的误解

成为高素质的富裕之国，可得世界之尊敬

第八章 真心

持纯粹之心，做至诚之人

第九章 信念

规章制度完善即可杜绝不当之行?非也

人生方程式——心态、思维方式的重要性

从知识到见识、从见识到胆识

第十章 立志

一切始于“思”

行正道忌圆滑

凡人须行正道

第十一章 精进

一心埋头工作可磨炼灵魂

经营依赖踏窦努力的积累

败而不馁真英雄

日日反省，认真处世

第十二章 希望

托钵行乞以自知

老师的教诲——地狱天堂之别在于人心

西乡南洲的教诲是心灵的明灯

现代亦适用的“遗训”

西乡隆盛略年谱

活法3 寻找你自己的人生王道 精彩文摘

第一章 无私

领导者应舍私利、断私欲、行正道

我邂逅西乡的遗训是京瓷创办约十几年后的事情。

公司急速成长，股票也顺利上市。然而，我内心却仍惶惶不安，总是担忧，若经营判断出现重大失误，不知何时企业或许就会沦落至濒临破产的境地。一旦破产， 员工和他们的家人就会流落街头。而且，公司上市后又新增了对股东们的责任。这些与公司休戚与共的人们，绝不能让他们受到牵累，基于这样的信念，我夜以继 目、拼命工作。

某日，一位年长的先生来访。询问后得知，他是山形县地方银行原行长，退居顾问后管理着传承西乡精神的“庄内南洲会”。这位先生特意前来将《南洲翁遗训》相送于我。

那正是因公司的经营管理而奔波劳累、烦恼丛生的时期。翻开从小敬爱的西乡的遗训集，书的内容便如磁石般紧紧吸引住我，从第一则开始读起来。

【遗训第一则】

立庙堂为大政，乃行天道，不可些许挟私。秉公平，踏正道，广选贤人，举能者执政柄，即天意也。是故，确乎贤能者，即让己职。于国有勋然不堪任者而赏其官 职，乃不善之最也。适者授官，功者赏禄，方惜才也。然，《尚书·仲虺之诰》有云：“德懋懋官，功懋懋赏”，德官相适，功赏相应，即此意乎？闻此言，翁欣然 应之。

【译文】

在政府中执国家之政是行天地自然之道。行事不应挟半点私心。所以不论何事都该秉持公平，依循正道，广举贤明之人， 让能忠实履行职务者执掌政权，方为天意，换言之，就是遵循神灵的旨意。所以，若有真正贤明且适任之人，应该立即将自己的职位相让。由此而言，不论于国家有 何等功勋，若将官职授予不胜任者以表彰其功绩，此为最大的不善。翁道：“应慎重选择适任之人授其官职，有功绩之人则赏其俸禄，乃惜才之举也。”那么，《尚 书》（中国最早的古典文献，亦称书经）《仲虺（商汤王的贤相）之诰（任命官员的文书）》中有言“德高者升官位，功多者厚褒赏”，这句话的意思是否指德行与 官位相适配，功绩与褒赏相对应，听到有人这么问，翁大喜，回答道：“正如此言。”

这是《南洲翁遗训》开篇第一则。对于身为组织之长的领导者而言，应该将此视为自己行动的指针。

西乡虽然言及政治，但大中小型企业的经营者，甚至不论多么微不足道的机构的领导者，凡位于人上者均应有此觉悟。

西乡彻底否定了利己思想，认为领导者绝不可挟半点私心。读到此处，只觉当头棒喝。因为到那时为止，我还未能完全抛却私心。

如前所述，当时已实现了京瓷公司的上市，企业仍在不断顺利发展壮大。然而作为经营者，我与创业时并无分别，仍是个只知努力工作的“拼命三郎”，完全没有属于个人的时间，昼夜不分，废寝忘食。当时我开始有了如下的思考。

所谓组织，原本并非活物，只有把经营者的意志、观念注入其中，才宛如活物般生气勃勃起来——向组织中注入生命正是位于领导地位的社长的本分。那么，作为 社长的自己在思考京瓷时，京瓷这一组织便具有了生命。而当自己的思维回到个人，考虑自己的事情时，京瓷这一组织就难以发挥它的机能了。

若果真如此，那作为经营者岂不是必须每天24小时一刻不停地专注于公司事务，完全将个人置之度外吗？这就是我而，位于众多人之上的领导者，为了顺利统率一个集团，无论如何必须具备“无私”这一领导者的重要素质，并时刻明鉴，严格自律。

成功后骄傲自大——当今经营者之通病

现今年轻的经营者，他们开办风险企业，发挥才干，获得成功，并实现企业上市。之后便立即将自己所持股份悉数抛出，以获巨额财富。

例如，才刚三十岁出头，便已幸运地实现企业上市，从而数百亿日元的巨额资产收入囊中。然而，获如此巨大成功之人不久已风光不再。近些年，我们目睹了不少这样的实例。那是因为成功纵容了私心的滋长，点燃了没落的导火线。

1971年，正值京瓷公司上市之际，我进行了此番思考。

创业以来，京瓷不断顺利发展壮大，于是几家证券公司来访，商议上市一事。据他们解释，公司上市有两种方式。

其一为将创业者所持股份在市场发售，男一种为发售新股。前者上市的红利归创业者个人，后者则归公司所有。

某证券公司的人士强烈推荐前一种方式，认为可回报创业辛劳。然而，这却与我的观点不合，所以我并未与这类证券公司合作，并且选择了第二种方式，发行新股，不曾卖出一份自己名下股份，而上市后所得的全部资金一概入企业账目。

此后，京瓷公司资金更加雄厚，经营基础更加稳固。同时，以此雄厚资金为基础，开始了新一轮投资，让事业得到了更大的发展。

男一方面，现今的经营者一旦实现上市，多数人会立即卖出自己所持股份，获得大量增值收益，这种做法似乎无可厚非。然而，其结果，经营者个人自然愈加富裕，企业财务却丝毫未见增强，更难以确保开创新业的投资资金，从而会错失上市后企业的第二次成长。

这类事情并非仅仅发生在企业界。那些声称为民众利益而勇闯国家考试难关的官僚们，汲汲于升官，发迹之后却只顾自己所属部门的利益，以至凡事都以保全自我 为优先。而打着清正廉洁旗号的政治家们，几番竞选当选后，不知不觉也为争权夺利而腐化变质。甚至，本应潜心钻研的学者。研究出成果后也开始自以为是，变得 俗不可耐。

越成功，越伟大，就越应谦恭行事。并且，应率先做出自我牺牲，以做表率。若无承担最大损失的勇气，如何能成为领导者？无自．我牺牲勇气之人若居高位，是位于其下者之不幸。

遗憾的是，综观当下日本，持有“无私”精神的领导者实在屈指可数。这正是现代日本社会陷入混乱迷茫之一大重要因素。

现在，亟需拥有杰出人格、出众品行之人，就是为社会、为世人尽力，即使付出自我牺牲也在所不惜的、“无私”的领导者。

这是超越时代、超越组织规模的普遍的真理。不论西乡生活的明治维新时代或是我们当下的现代社会，甚而微如NPO（非营利组织）之类的小型机构，对领导者的要求也毫无二致——第一条件即为“无私”。

西乡一贯主张“无私”这一理念。排斥私心，对于领导者来说这是首要条件。这一点西乡在整本“遗训集”中都在谆谆阐述。把西乡的全部思想都归结于“无私”这一点，这么说也不为过。

任用人才的关键在于相信人的成长

遗训第一则中，西乡还论道：“于国有勋然不堪任者而赏其官职，乃不善之最也。翁日：适者授官，功者赏禄，方惜才也。”

明治维新这场革命的成功，是依靠长州藩和萨摩藩作为主力的，维新的功臣自然在新政府中就任要职。然而萨摩藩本就被揶揄有“一人得道，鸡犬升天”之风，家族中倘一人有所成，亲属血缘者便都随之平步青云。这一习气也被带入了新政府。

如此人事任用方式畅行无阻，定会有力不胜任者居于要位。这样公私不分的人事安排于国家有何益处？有何等脸面向维新革命中抛头颅热血的烈士交待？“功者有禄，德者任官”这正是维新革命先锋西乡的痛切悲叹与深切呼吁。

此言就是用人的真谛，同样适用于企业经营。

一企业规模尚小时，未能集结合适人才。

而随着公司规模的壮大，经营者也愈加求贤若渴。此时，便面临两种方案。

其一，厚待与自己一起创业、同甘共苦的元老们。

随着公司发展壮大，将他们提升为理事或副社长。此番做法在营业额约一亿日元规模的小公司或许还凑合，若公司营业额动辄成百上千亿，那就要求领导者有高度的经营能力。即便如此，仍将创业时与自己同甘共苦的功臣们委以重任，参与经营，这样的事例也不鲜见。

确实。过去他们曾付出辛劳，立下功绩，对公司之今日功不可没。然而，若想守住一千亿营业额规模的大企业，仅将重任托付能力稍嫌不足之人，公司必将后患无穷。

其二，随着公司发展壮大，从外部寻求优秀人才。

随着公司的发展。逐渐意识到部下能力的不足之处，虽然曾与自己一起辛劳打拼，但若他们已不能再有更杰出的表现，则需要接连不断地从外部引入新的人才。

例如，录用在美国取得MBA（工商管理硕士）学位并具备高度经营技能的人才委以重任，为企业的发展献计献策。