参与感 小米口碑营销内部手册pdf

图书网 2017年10月13日16:39:39
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参与感 小米口碑营销内部手册 作者:黎万强

参与感 小米口碑营销内部手册 出版社:中信出版社

参与感 小米口碑营销内部手册 内容简介

翻开《参与感:小米口碑营销内部手册》,就是翻开一个崭新的商业时代。

当小米开发产品时,数十万消费者热情地出谋划策;当小米新品上线时,几分钟内,数百万消费者涌入网站参与抢购,数亿销售额瞬间完成;当小米要推广产品时,上千万消费者兴奋地奔走相告;当小米产品售出后,几千万消费者又积极地参与到产品的口碑传播和每周更新完善之中……这是中国商业史上前所未有的奇观。

消费者和品牌从未如此相互贴近,互动从未如此广泛深入。通过互联网,消费者扮演着小米的产品经理、测试工程师、口碑推荐人、梦想赞助商等各种角色,他们热情饱满地参与到一个品牌发展的各个细节当中。小米现象的背后,是互联网时代人类信息组织结构的深层巨变,是小米公司对这一巨变的敏感觉察和精确把握。

作为小米联合创始人,《参与感:小米口碑营销内部手册》作者黎万强,真诚有趣地向你讲述小米公司创业几年来的内部故事,从公司创立到产品开发,从产品设计到品牌建设,从日常运营到营销推广,从服务理念到公司理念,等等等等,通过一个个真实的小细节、小故事,将外界觉得不可思议的事情,清晰透彻地道出其中的逻辑必然,并慷慨地将其独创的“参与感三三法则”和盘托出。

参与感 小米口碑营销内部手册 目录

序言

雷军:猪会飞的背后,参与感就是“台风”

参与感篇

互联网思维就是口碑为王

口碑的铁三角

参与感三三法则

产品篇用户模式大于一切工程模式

优先处理浮出水面的需求

用户体验的核心是为谁设计

活动产品化,产品活动化

极致就是先把自己逼疯

产品第二,团队第一

让用户来激励团队

品牌篇不是劈开脑海,而是潜入大脑

先做忠诚度再做知名度

粉丝效应让猪也能飞

每个用户都是明星

做品牌不要输在起跑线上

基础素材是传播的生命线

四两拨千斤的传播技巧

办一场剧场式发布会

用互联网思维做电视广告

抢首发,上头条

互联网公关要练“不生气”功

新媒体篇不是做广告,而是自媒体

社会化媒体是主战场

微博是社会化媒体第一站

年轻人的QQ空间

微信的新玩法

小米论坛是老用户的家

服务篇人比制度重要

服务是小米商业的信条

用户在哪就到哪做服务

把服务门店做成家

快是做好服务的根本

标准之上的非标准化服务

人是环境的孩子

设计篇

一剑封喉

没人会喜欢塑料花,真实才动人

设计要有期待感

现场是检验设计的唯一标准

一图胜千言

面试设计师的一看二问三PK

设计管理三板斧

阿黎笔记

亚文化是产品经理的必修课

科技要有慰藉人心的力量

像艺术家创作般热爱

“烧”摄影器材的口碑启示

企业互联网转型需要“爆扁爽”

后记

附录

参与感三法则的小米案例

小米大事记

标题海报索引

《参与感》的梦想赞助商

参与感 小米口碑营销内部手册 精彩文摘

《参与感:小米口碑营销内部手册》:

互联网思维就是口碑为王

如何搞定第一个100万用户?

传统商业时代和今天的互联网时代,我们各有不一样的打法。

金山创建于1988年,是传统软件时代国内的领军品牌。我作为一名设计师于2000年加入金山公司,那时在产品、市场和团队管理方面,金山CEO雷总(雷军)带着我们创造了很多彪悍的打法。

那时候,我们做产品非常重视“里程碑式”的项目管理。比如大型办公软件wPs和大型游戏《剑侠情缘》,都涉及大量底层开发工作,数年才发布一个新版。每个版本会设置M0、M1、M2到M3等若干里程碑节点,每个节点跨度都在半年以上。

金山当时已经非常重视用户体验,2000年就建立了国内最早的人机交互设计团队。我们跟用户互动的方式主要是“焦点小组”,每季度或半年,针对某个产品召集几十个用户,做面对面访谈。另一种方式,是每周客服一线同事收集好用户意见,整理成文档,以周报的方式发给产品经理,产品经理再整理给项目组,给总监再到管理层,基本每份用户意见报告周期在一个月以上。

产品方面的宏大叙事外,市场方面也是长枪大阵。金山时期,我们讲究“风暴式营销”,讲究“海陆空”三军并进。

所谓“海陆空”,“空军”指的是整体市场造势,“陆军”指的是组织地面推广团队进行线下传播,而“海军”则是选择各路销售渠道进行合作。那时我们会提一个相当“高大上”的提案,比如“红色正版风暴”、“龙行世纪”、“秋夜豪情”等,先把概念做足,再通过市场投放把声音放大,做成声势浩大的营销事件。这些市场活动都取得了骄人的成绩,比如1999年的金山词霸“红色正版风暴”,三个月内销量突破110万套,创下当时中国正版软件销售的历史纪录。

跟这套打法配合,金山的内部管理也形成了“动员与会战”传统。打大仗期间每天早上都开动员会,启动“全员会战”,集结全公司跨业务线、跨部门的力量,打产品研发和市场营销的攻坚战。金山有典型的战功文化,胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队执行力很强,大家的兄弟感情浓厚。

这种兄弟感情在业务困难的时候是“法宝”。当时有一个工程师叫海洲,现在是小米网的工程主管。那时候我们一起合作做词霸,他曾一年内两次和我谈过离职,因为很多人挖他,每次我怎么让他改变主意呢?他一提离职,我就约他下午5点出去吃饭,吃到凌晨5点,两瓶白酒我们都喝趴下。他回家就觉得很内疚,不提离职了。

金山时期这些产品,市场和团队管理的方法发挥了重要作用,不少都开创了业内先河,是中国软件时期的典范。

2007年金山在香港上市,算是里程碑式的成功,雷总功成身退离开金山做了天使投资,并于2010年创办小米。上市后几年,金山的互联网业务慢了半拍。2011年,雷总重新回到金山出任董事长,金山市值逐步创30亿美元新高;WPS移动版用户超1亿,长居办公软件下载榜首;2014年明,金山旗下的猎豹移动独立分拆上市。移动互联网时代,金山这个品牌又再度活跃起来。

雷总曾讲过创业成功的三个关键因素:选个大市场,组建最优秀的团队和拿到花不完的钱。那么做小米和做金山有什么不一样?

小米和金山在创业时都选了很好的业务方向,组建了非常优秀的团队,两者不一样的是:

1.小米在创业早期就拿到了足够多的钱。

金山时期,WPS名满天下,词霸在电脑的安装覆盖率超过80%,但苦于盗版环境,公司没赚到什么钱,也没从资本市场拿到足够的钱。这样,金山整个业务以战养战,WPS赚了钱,做词霸,词霸赚了钱,然后做毒霸和游戏,最后游戏赚了钱,金山才顺利上市。在以战养战过程中,业务都难以坚持做深做透,在互联网转型过程中,软件业务因为要过多考虑养活自己,无法做出长远的转型决策。

2.创办小米,雷总要求我们只专注于一点:口碑。

这种基于产品和市场的思路变革,就像带着大家集体“给大脑刷了个新ROM(手机系统固件)”。产品周期从过去的“里程碑式”每年发布,变成了每周快速迭代;不再“全员会战”,而是要求全员客服;进行用户体验调研不再是每月每季度,而是每天都在和用户交流;把产品的“风暴式”营销推广变为潜入式互动,如润物细无声般,一个个产品功能点渗透到和用户的日常运营活动中;营销不再刻意营造“高大上”,类似“龙行世纪”之类的口号就不用了,我们要求直接说大白话。在2008年,雷总就提出了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀。专注和极致,是产品目标;快,是行动准则;而口碑,则是整个互联网思维的核心。

……

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