供应链管理 高成本 高库存 重资产的解决方案pdf

供应链管理 高成本 高库存 重资产的解决方案 内容简介

经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。

结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

供应链管理 高成本 高库存 重资产的解决方案 目录

推荐序

前言

作者简介

引言

高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1

【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5

【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8

【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10

【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12

第一篇

前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21

【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24

复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27

【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29

【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31

复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35

【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35

价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38

【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41

产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43

【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48

产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50

产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54

【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55

【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57

流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60

【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60

【案例】银行的U盾 /62

【案例】智联招聘的字数限制 /67

【小贴士】流程不能当饭吃 /70

组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72

【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74

【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79

组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81

产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86

【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86

【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88

【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90

【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91

从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93

复杂度控制离不开跨职能协作 /98

结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107

【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110

第二篇

后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111

重资产运作到了穷途末路 /112

【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119

【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121

轻资产，专业化经营，换种活法 /124

【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128

供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138

【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140

有章可循的供应商管理 /147

供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152

【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 /156

供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159

【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160

【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163

【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169

供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172

【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173

【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177

结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182

【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187

第三篇

中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189

库存：企业运营的焦点问题 /191

屡战屡败的老总降库存运动 /193

深层次理解库存的根源 /194

三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195

【小贴士】为什么要审批 /200

控制不确定因素，降低安全库存 /204

改善计划，降低多余库存 /208

【小贴士】“计划”是个多义词 /209

【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212

需求计划：从数据出发，由判断结束 /214

【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219

【小贴士】相关需求的计划 /220

为什么销售做不好需求预测 /224

为什么采购不得调整需求预测 /228

【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231

绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233

【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235

【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241

公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242

【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246

计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248

【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250

【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257

你不能寄希望于预测的准确度 /259

供应链计划需要指标体系来配套 /263

【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264

指标体系是供应链运营的“保护伞” /266

【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268

不能拿运营指标做挡箭牌 /270

指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273

【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274

你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277

【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283

结语

供应链管理职能必须上台阶 /285

台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286

台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290

台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294

苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297

【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304

供应链管理 高成本 高库存 重资产的解决方案 精彩文摘

如同大多企业问题，复杂度泛滥表面原因是没有能力，根源往往是不愿意解决。比如一提到产品的复杂度，不管是设计还是销售，客户的多样化需求就被抬出来做挡箭牌，这就是典型的“不愿意”，而不是“不能够”。就拿上面的螺丝钉问题来说，那么多料号，你知道，跟客户需求没有半点儿关系。设计人员整出那么多的料号，一大原因就是对螺丝钉那样的小物件，引不起设计的足够重视，他们注意到的大都是单价高、作用重要的功能件，谁会在意几分、几毛钱一个的连接件呢？你到企业里去看，那些高值的关键零配件，标准化程度反倒挺高，根本原因就是自上而下有很多双眼睛盯着，大家有意愿做好。不是每个人都意识到，螺丝钉虽然货值小，却是影响可制造性的关键因素之一，对供应链的影响不可忽视。不信，到生产线上去看看，那一双双忙碌的手，有多少时间是在对付一颗颗的螺丝钉就知道了。

另外，受困于供应和客户的种种限制，关键零部件的优化往往非常有限。企业真正能做的，往往是看上去次要、低值、技术含量低的零部件。而这些往往又入不了设计的法眼。结果呢，想优化的没有能力优化（比如关键零部件），有能力优化的又没有意愿优化（比如低值非关键件），剩下的就只有谈判降价，把问题推到合作伙伴那里，在谈判降价的单行道上一路走到天黑。

一旦认识到重要性，愿意解决，解决方案其实并不难：人们知道怎么去标准化500元一个的显示屏，当然也知道怎么对付5分钱一只的螺丝钉。最直观的莫过于按照常用规格，罗列常用螺丝钉的清单，让设计人员在这个清单上选。在有些公司，这项任务由设计来完成；在另一些公司，这活儿归采购：设计螺丝钉的工程师很多，但最终都归到有限的几位采购人员那里，采购成为共同的交集，对螺丝钉最了解。由哪个职能负责，当然也取决于产品的特性。