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行动学习的本质 作者：[英]雷格·瑞文斯(Reg Revans)

行动学习的本质 出版社：机械工业出版社

行动学习的本质 内容简介：

在介绍和实施行动学习的时候，我们经常被问到以下问题：

解决问题的方法很多，行动学习在解决问题方面的特色是什么呢?

作为人才发展的最佳方法之一，行动学习是如何在解决问题的同时发展能力、促进反思的?

在团队学习中，行动学习是如何促进个体学习转化成组织学习的?

我们带着这些问题，回到行动学习的起源寻找答案。

行动学习是在20世纪70年代由英国管理思想家、行动学习之父雷格·瑞文斯(Reg Revans)提出来的。从一开始，行动学习就有一个认知，即在解决问题的过程中，学习是开发突破性思维和取得重大成功的关键。这种学习往往是由一个具有挑战性的真实问题所驱动的，这使参与者必须整合各自观点来集体解决问题，在这个过程中学习的发生是直接的、有用的、多层面的。

百年基业作为国内行动学习和引导技术的领先者，专注于行动学习的研究、实践与传播，和多家国际主流行动学习流派及专业机构合作、学习，如经典流派国际行动学习催化中心

(CALF)、行动反思学习(ARL)机构，以教练为中心的流派国际行动学习协会(WIAL)，业务驱动流派BDAL全球行动学习联盟等。为了将行动学习理论与实践系统性地介绍给中国企业，机械工业出版社华章公司携手北京百年基业管理顾问有限责任公司(百年基业)，精心翻译整理了瑞文斯的经典之作《行动学习的本质》，我们为本书总结了四大特点，在此为各位读者展示其深刻内涵的冰山一角。

本书是行动学习之父--英国雷格·瑞文斯教授将其30多年的研究和实践的基础上撰写的行动学习经典著作。广大读者可以通过本书追根溯源，深刻理解行动学习的本质所在。

行动学习的本质特点如下：

1开宗明义，正本清源

书中阐释了行动学习不可或缺的20个假设、行动学习深刻的哲学基础及行动学习与7种方法的对比，都可以使读者可以更好的明辨行动学习法的专业边界，在思想源头上领悟行动学习的精髓。

2流程清晰，导入落地

本书萃取的行动学习项目的四个主要阶段，组织导入行动学习的七个关键环节，给读者以清晰的项目操作流程和落地指引，具有较强的实操性。

3人性洞察，系统分析，

本书还特别分析了管理者常见的四种思维特质，和高管对待行动学习常见的12种态度。通过对管理者群体细致而系统的人性洞察和分析，从而指导读者争取更多的高层支持和项目资源。

4前瞻思考，预见未来

早在1983年瑞文斯就提出了组织学习系统的概念，并在此基础上提出用行动学习推动自组织学习系统的建立。而在本书创作20年后的今天，这些观点对我们仍有着很大的借鉴意义。

行动学习的本质 目录

推荐序一

推荐序二

推荐序三

前言

编者注

第1章　行动学习的基本假设

1.1　程序性知识

1.2　学习等式

1.3　行动学习的20个假设

1.4　行动学习的科学研究方法

第2章　行动学习的要素与流程

2.1　行动学习的选题模式

2.2　个人与小组

2.3　发起人、委托人、委托人小组和参与者

2.4　难题，而不是谜题

2.5　学习等式

2.6　小组的重要特征

2.7　导入培训

2.8　项目的四个阶段

2.9　项目支持会议

2.10　小结

第3章　管理者特质

3.1　遵从过去的成功经验

3.2　效仿成功管理者

3.3　立刻采取行动的惯性

3.4　习惯发号施令

3.5　根据管理者特质设计项目

3.6　管理者特质的行动转换

3.7　小结

第4章　高管态度的影响力

4.1　12种高管态度

4.2　高管态度对项目结果的影响

第5章　行动学习的哲学

5.1　反思与行动：做中学

5.2　管理者是行动反思者，也是学习践行者

5.3　难题在行动中解决，小组在反思中成长

5.4　从小组到学习社群

5.5　行动与学习密不可分

5.6　改变自己，影响他人

第6章　行动学习不是什么

6.1　行动学习与工作轮岗

6.2　行动学习与挑战性任务

6.3　行动学习与案例研究和商业模拟

6.4　行动学习与团队动能活动

6.5　行动学习与专家咨询

6.6　行动学习与运营研究

6.7　行动学习与管理常识

6.8　为什么行动学习有所不同

第7章　导入行动学习的经验

7.1　早期接触

7.2　正式了解

7.3　激发动机

7.4　建设性游说

7.5　高管决策

7.6　项目设计

7.7　前期研讨会

7.8　导入行动学习的经验交流

第8章　企业犹如一个学习系统

8.1　本章简介

8.2　系统中的系统

8.3　职能管理与系统管理

8.4　管理技术题外话

8.5　企业犹如一个学习系统

8.6　自组织学习系统的特质

8.7　自组织学习势在必行

参考文献

相关信息

行动学习的本质 精彩文摘

程序性知识 [1]

一个组织只是始终在发表对过去的看法，那就说明“它”没有在“学习”。它只是在培训年轻人，更熟练地掌握昨天的技术。因此，学习不单只是掌握新的程序性知识，无论它们的获

得有多重要!当没人能预测明天可能发生什么，没人能确信他们过往的看法是否依旧可行时，教育机构也就仅仅提供指导和选择，作用也十分有限。所有的经理都会卷入变革的洪流，都会经历、适应和探索未知的情境。在这种情况下，没人可以说出面临挑战的经理需要什么样的程序性知识，因为他们首先要做的是感受和体验新环境。

在探索未知的环境时，过分依赖不合适的程序性知识是一个致命弱点：过于迷信工业时代的程序性知识，导致无数传统的消失，而人们通常也不会关注罪魁祸首是谁。因此，在陌生、

冒险和混沌的情况下，经理们要学会探索未知领域和提出实效的、有洞察性的问题，而这比单单掌握程序性知识更为重要。

[1] programmed knowlege，程序性知识，也叫操作性知识，是关于完成某项任务的行为或操作步骤的知识，或者说是关于“如何做”的知识，它包括一切为了信息转换活动而采取的具体操作程序。——译者注