超级老板七十二计pdf

超级老板七十二计 作者：萧弦

超级老板七十二计 出版社：中国经济出版社

超级老板七十二计 内容简介

老板一思考，上帝就发毛。老板熙熙，皆为利来；员工攘攘，皆为利往，超级老板，可以和员工共赢。办公室里的超级斗争，造就了超级老板。老板与员工的关系，有时会变成员工与老板的关系。发展，做强，做大，还是做久？本书作者以通俗幽默的语言，睿智独到的见解，以旁征博引的详尽资料，从管理者的角度，通过对出现的千千万万的事例进行分析，综合，进行研究，归纳，教读者学会分析并化解、应对或驾驭办公室里的“超级斗争”。

超级老板七十二计 目录

序

第一章 超越阶级的斗争

名“负”其实的办公室

广义办公室——超级办公室

广义的老板与员工

老板与员工的相互转化

老板与员工之间的斗争

超级斗争与超级老板

神治、人治与法治

超级斗争的法宝——管理

第二章 超级斗争必修课——人

人的5W2H

人性假设

人性本善还是人性本恶

人性如布

做一个有影响力的人

第三章 超级老板，从“练摊”开始

学禅与经商

冒险——不玩命

成功者＝失败者＝实干家＋冒险派

以客户为上帝

推销人品重于推销商品

知人重于知物

第四章 招聘与招亲

招聘渠道

简历筛选

面试与相亲

老板必赌

“职”商测试

试用与试婚

考核与考察

第五章 培训与培“驯”

新员工培训

在职技能培训

骨干培训

打造你的木捅

欲造人先造模具

培训成本

不怕为人作嫁

第六章 有画饼，才能冲击

安利的画饼

联想——没有天花板的舞台

通用电气——海阔凭鱼跃，天高任鸟飞

薪水福利

胡萝卜与大棒

第七章 沟通无限

沟通方式

沟通内容

有效沟通

错误沟通

过度沟通

第八章 老板三十六计

第一计 瞒天过海

第二计 围魏救赵

第三计 借刀杀人

第四计 以逸待劳

第五计 趁火打劫

第六计 声东击西

第七计 无中生有

第八计 暗渡陈仓

第九计 隔岸观火

第十计 笑里藏刀

第十一计 李代桃僵

第十二计 顺手牵羊

第十三计 打草惊蛇

第十四计 借尸还魂

第十五计 调虎离山

第十六计 欲擒故纵

第十七计 抛砖引玉

第十八计 擒贼擒王

第十九计 釜底抽薪

第二十计 混水摸鱼

第二十一计 金蝉脱壳

第二十二计 关门捉贼

第二十三计 远交近攻

第二十四计 假道伐虢

第二十五计 偷梁换柱

第二十六计 指桑骂槐

第二十七计 假痴不癫

第二十八计 上屋抽梯

第二十九计 树上开花

第三十计 反客为主

第三十一计 美人计

第三十二计 空城计

第三十三计 反间计

第三十四计 苦肉计

第三十五计 连环计

第三十六计 走为上

第九章 老板新三十六计

第一计 美人计

第二计 苦肉计

第三计 连环计

第四计 权变计

第五计 缓兵计

第六计 走为下

第七计 厚此薄彼

第八计 授权分身

第九计 轮岗换位

第十计 奖勤罚懒

第十一计 化戈为玉

第十二计 变废为宝

第十三计 桃代李僵

第十四计 装模作样

第十五计 扶弱制强

第十六计 涨薪添责

第十七计 入职约法

第十八计 加班联欢

第十九计 太上忘情

第二十计 避邪远神

第二十一计 一枝二鸟

第二十二计 引颈就戮

第二十三计 苍天有眼

第二十四计 滴水引泉

第二十五计 身东肌西

第二十六计 加冠赐剑

第二十七计 假痴不癫

第二十八计 官不厌作

第二十九计 将薪比心

第三十计 施恩作威

第三十一计 开诚布公

第三十二计 扬长补短

第三十三计 减勤增效

第三十四计 分化两极

第三十五计 韬光养晦

第三十六计 以人为本

第十章 老板十戒

一戒反复无常

二戒事必躬亲

三戒恶语伤人

四戒欺人太甚

五戒偏听偏信

六戒任人唯顺

七戒独钟情根

八戒以“貌”取人

九戒 不讲诚信

十戒 为富不仁

第十一章 老板秘笈

易筋经

黯然销魂掌

生死冰符

北冥神功

斗转星移

八荒六合唯我独尊功

千手如来掌

嫁衣神功

双手互搏术

独孤九剑

第十二章 老板之大者——超级老板

最早的武林盟主——墨子

“儒商”的祖宗——孔圣人

逍遥派掌门人——老子

后记

超级老板七十二计 精彩文摘

新员工培训的误区

第一，短时间内员工被灌输过多的知识，以至于无法吸收。拿了一大堆的入职员工手册政策，回去后没有那么多时间读，他心里就很有压力：我看不完、吸收不了怎么办?怎么样解决呢?这样就需要有一条规定，让新员工拿回去这些手册，要求他在一个月内看完就可以了，不要求他拿回去以后马上就看，给他30天的时间来看完。

第二，有的部门经理只给新员工安排初级的工作，使新员工不感兴趣。其实经理真的是好心，他担心新员工进来后承受的压力太大了，就给新员工轻松点的活儿。结果反而会导致新员工感觉不被激励而离职。事实上，员工出多大的成果，取决于经理对他的期望有多高，有时你要求他越严，你给他设定的工作，他踮着脚才能够着，那时他最感兴趣、也最爱去做。

第三，过多的表格要填，过多的手册要读，同时又让他去马上开始工作。至少应给这些新员工一个月左右的时间，让他熟悉这些表格、手册、产品，然后再按正常的员工要求来严格地要求他，把他派出去干活。你给他充足的时间，等磨合期过了以后，你用正常的工作标准去严格要求他，这时他的工作效率是最高的。因为，他已经用了一个月的时间来掌握了你的那些政策法规，就能马上投入工作了。

第四，匆匆的被介绍完毕以后就被推入工作中去。经理们往往相信实践出真知，尤其在人手不够时，还没等入职培训结束，已经把新员工分配去出差。因为经理会想，当初我入职时，不就是这么被对待的吗?其实还是那句话，当员工心里不踏实的时候，你越急切地推他进去干活，他越容易找不到自己的位置，这样就容易导致新员工的离职。

联想的新员工培训

联想在新员工培训方面做得相当不错，新员工一到位，要不了几天，就被叫到一起培训。联想的培训分两个大部分，一个是集团文化培训，一个分公司有关培训。在这里只根据个人经验说说联想的文化培训的主要内容。

首先告诉你有四大天条：第一，不能从事第二职业；第二，不能泄露工资收入；第三，不收红包；第四，不得利用公司之便为个人谋私利。四大天条，犯了其中任何一条，就会立即被开。

然后又详细解释联想的一二三四五--

"一"种文化--把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。联想的成长，就是由无数员工的成长带动起来的，同时，员工个人的发展，也因为企业的壮大而前途无量。柳传志如此，从一个计算机所的研究人员，领着11个人创业，一步一步成为国际知名的企业家；杨元庆也如此，从一个PC销售人员，成长为联想电脑公司的总经理、董事长。当年的18位销售人员(所谓的18棵青松)，如今也大都成为联想领军人物。可以说，联想在卖电脑的同时，造就了一大批人，成为先富起来的一部分。

"两"种意识--客户意识和经营意识，即客户至上诚信为本和开源节流意识习惯。企业要发展，离不开客户。没有经营意识，不知开源则坐吃山空、立吃地陷，不知节流，则难以持续发展，不能成为百年老店。

做事"三"原则、管理三原则、处理投诉三要素。做事三原则，即有规定按规定做；规定不合理先按规定做再提出改进意见；没有规定按企业文化的标准做。管理三原则，建班子，定战略，带队伍。处理投诉三要素，即第一要先处理好用户界面，给用户以满意答案；第二要找到相关责任人进行处理或补救；第三要分析原因，预防再次发生类似投诉。

四个四--联想精神四个字、联想四天条(加深印象)、管理风格四个词、问题沟通四步骤。联想精神就是"求实进取"；联想天条是一开始就讲明白的，反反复复向新员工灌输。联想管理风格，表述并不是一成不变的，随着时代的变化不断变化，曾经由"认真严格主动高效"转变为"亲情欣赏信任平等"，估计经过大裁员，还要发生改变，联想自嘲能折腾，就是在这种不断折腾的过程中，抛弃死气沉沉的旧联想，更新为朝气篷勃的新联想。问题沟通四步骤，第一是找责任岗位直接沟通；第二找该岗位的上级沟通；第三报告自己上级，帮助沟通；第四由上级与上级进行更高层次的沟通。

五个转变--被动工作转变为主动工作、对人负责转变为对己负责、单向负责转变为多向负责、封闭管理转变为开放管理、定性管理转变为定向管理。

联想的精神，求实进取；反映到联想的企业文化，也没有什么假大空的理论，这一二三四五，浅显易懂，好背好记，便于复制。

联想的新员工培训，不是一堂课两堂课，不是一天两天，而是一半个月的封闭培训。经过这样的近乎"洗脑"式的培训，所有的员工都自称联想人了。有天条高悬，有意识在心，存原则于头脑，寄精神于行动，最后发生脱胎换骨的转变。当员工认可遵循并融入企业文化时，就有可能产生核聚变式的巨大能量。

至此，想必许多人都已经明白了，所谓大企业做人，就是要做大企业的人，做"某某人"，如"联想人"。联想的培训，有一个很有趣的名字，叫"入模子"。联想的模子，老一辈的联想人经过总结实践经验形成的文化标准，称为联想人的模子。经过一代一代联想人的反复修改完善，日益精致，每一个新员工都要入模子，思想统一，行为统一，克隆复制出一个一个充满朝气富有活力的联想人。从"入模子"培训出来的联想员工，很容易看得出来，在每个人的言谈举止中，分明写着两个字--"联想"。