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图书网 2017年9月18日13:11:15
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摘要

我还是认为,“要想经营一项事业,如果无法实现最低10%的税前利润率,那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益,最少也是指15%~20%的利润率”,这就是我对于高收益所定的标准,并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。……像这样,不管是任何行业,任何具体情况,只要在运营上下足工夫,全力以赴,就完全有可能将利润率提升到10%以上。
亲自讲述企业经营的16个重要问题。

创造高收益1 作者:(日)稻盛和夫

创造高收益1 出版社:东方出版社

创造高收益1 内容简介

怎样的利润率才算是高收益?

在新闻和书籍当中我们经常会看到诸如“这家企业拥有高收益”的说法。但是迄今为止,企业究竟应该拥有怎样的利润率这个问题却很少有人触及。对于企业而言,利润率当然是越高越好,然而高收益到底指的是什么样的利润率却从来没有过明确的答案。

并且就如有的行业整体利润率都比较高,而有的行业的利润率普遍偏低一样,依据业种的不同,利润率也会存在着差异。比如,虽然游戏软件企业一般都被认为拥有高收益。对于这些企业来说,当游戏软件在市场上热销时,利润率自然高居不下,但是如果推出的游戏软件受到市场冷遇,利润率又会一落千丈。因此,游戏软件企业的利润率是否丰厚也就难以一概而论。这也就是说,不应该根据行业来判断企业的利润率高低与否。

京瓷创业第一年时,相对于销售额,税前利润率约为10%。当时日本大型制造厂商的利润率大约为数个百分点,考虑到在剧烈变动的企业经营环境中,企业比较难以实现稳定的经营,我开始思索:制造业的利润率应该维持在怎样的一个水平上才算比较合适。

为此,我首先着眼的是银行的利率。我那时和一家银行的分行行长关系不错,记得我曾经和他之间有过一段对话。

我向那位分行长探询道:“开银行可真是一件好买卖,看上去似乎轻轻松松就可以赚大钱似的。”

这要是一般人,大概会回答道,“没这回事儿”之类的,不过那位分行长倒是个爽快人,他直接回道:“说得没错,原来稻盛先生也是怎么想的。”

“我确实是这么觉得的。”

“嗯,要不是因为存在着政府许可的问题,我都想出来自己干。”

那个时候的日本银行,简直就像是用鱼鹰捕鱼,把钱用绳子绑着,丢出去四处巡游,每年把绳子收回来一次,超过5%的利息也自动跟着就回来了。银行什么都不用做,借出去的钱自己就会二十四小时不间歇地为银行赚取利息。而反观制造业,却必须对人员、原料、资金进行彻底动员,从早到晚挥汗如雨地辛勤劳作,才能够获取利润。

当然,银行也并非就万事大吉。如果发放的贷款无法收回,银行将因此蒙受损失,所以银行必须慎重地对借贷方进行审核。对于银行而言,当然还有其他各种各样的事情要做,但是相比而言,制造业拼尽全力却只能获取低于银行利率的利润率,单就这一点实在是令人难以接受。

对此我逐渐意识到,“如果我们运用各种相关知识与员工的技术才能、辛辛苦苦地制造产品,最终却只能获取相当于银行利率程度的利润率,那这实在是一件愚不可及的事情。我们至少应该实现高于银行利率一倍的利润率,也就是说创造10%以上的价值。”

在公平的市场竞争环境中,价格是由市场来决定的。自由经济也就意味着众多同业者之间的严酷竞争,只要不属于垄断行业,企业就无法做到随意提价。因此,在以市场价格销售同样商品时,要想实现高收益,唯有进行彻底的成本控制。为了实现这个目标,就必须以高利润率为目标,不遗余力地为此奋斗。

这看起来或许有些过于简单,但我还是认为,“要想经营一项事业,如果无法实现最低10%的税前利润率,那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益,最少也是指15%~20%的利润率”,这就是我对于高收益所定的标准,并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。

但是制造业以外的其他行业又该如何呢?以零售业为例,从进货开始到出售为止,商品的售价与进价之间的差额就转化为商家的利润。例如,像家电制品这样的面对一般消费者的商品,由于为了促销需要进行广告宣传,还必须保持库存,因此我认为最少必须实现30%左右的利润率。在这个基础上,如果能够把包括人力成本在内的销售管理费用抑制在20%以下,就自然会产生10%以上的利润率。

像这样,不管是任何业种,任何具体情况,只要在运营上下足工夫,全力以赴,就完全有可能将利润率提升到10%以上。

企业通过开拓进取而获得的利润都是所有辛勤参与的工作人员的智慧和劳动的结晶,因此即便利润率超过了20%也绝非不当所得。在现实中,不管是在欧美的优秀企业,还是在京都的高科技企业当中,实现了这种利润率的企业不在少数。在一个公平竞争的环境当中,高收益就像是企业经营者的勋章,而不应当成为指责的话柄。

创造高收益1 目录

序章 探寻企业存在的意义

从那时起,我抛弃了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的最初目的,而将京瓷的经营理念确定为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时,为人类及社会的进步和发展做出贡献”。在这个经营理念得到明确的那一瞬间开始,那些一直困扰在我心头的迷雾也一扫而清。我的心中激昂澎湃,决然一心:为了大众,任何辛劳也在所不辞。

第一章 铸就高收益基盘

确立高收益体质

我还是认为:“要想经营一项事业,如果无法实现最低10%的税前利润率,那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益,最少也是指15%~20%的利润率。”这就是我给高收益定的标准,并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。

做生意的诀窍在于,找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格,然后以这个价格销售产品。因为定价是攸关一家企业生死存亡的重要决策,所以我认为最终应该由企业的经营者来进行判断,我把这称之为“定价就等于经营”。

【经营问答一】为了做大,加大公司的投资是否正确?

【解答】要想实现利润收益的提升,

首先需要进行基盘的构筑

确立高收益体质是前提条件

有助于确保充分利润的定价方式

公司总部简陋破旧与否并不重要

【经营问答二】企业经营者的优先课题是什么?

【解答】深入基层,设身处地地了解实际状况

细分核算单位

奖金和工资不能与绩效直接挂钩

坚守核心业务,贯彻从一而终

【经营问答三】如何不依赖母公司,拓展自主独立的道路?

【解答】开动“脑筋”,专注于既存业务,从而增加利润

提高业务核算指标

京瓷物流业务部的诞生

利润率不改善,梦想也就无从谈起

【经营问答四】如何依托以OEM为主体的实业改善企业收益?

【解答】专注于外包业务,想方设法将生产效率提高十倍

向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明

OEM承包厂商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌

转换思想,发掘能够惊人地削减成本的方法

充满自信地专注于承包业务

每天都要与技术人员一道进行反复研讨

第二章 企业要勇于不断进取

作为企业,随着自身的不断发展,必然会具备进行大刀阔斧推动经营多元化的能力,但是当企业规模还不是很大时,这种做法则具有极高的风险。因此,原则上企业首先需要夯实在自身主业方面的基础,然后再在此延长线上寻找推进多元化的突破口。

如何实现企业经营的多元化

【经营问答五】作为零售业,不断扩大分店的做法是否正确?

【解答】不要追求销售的规模,努力提高各家店铺的利润成本核算

在夯实核心基础之后再展开新业务和新店铺

大本营与出击人员的配置

让事业永续的秘诀——在知足的基础上再求发展

【经营问答六】是否该对老旧设备进行大规模的改造?

【解答】与其不断借债,不如通过零敲碎打来自己动手进行改造

不要相信基于假设的销售额

通过发动京瓷员工投入美化工厂运动而令企业

业绩趋于好转的实例

亲自动手,发挥自身专长,进行创新改进

要将最优异的真诚服务作为自己的经营利器

【经营问答七】为了扩大市场份额,

应该如何成功地进行M&A?

【解答】三方皆赢的并购有助于企业的进一步繁荣

能够获得员工爱戴的品性至关重要

以救助对方企业员工的心态进行并购

超越种族偏见的AVX公司并购案

不以强权,而是以德服人

【经营问答八】拓展新领域时的成功诀窍是什么?

【解答】将自身专长视作事业成败的关键

注重自身能力的培养

穿越企业经营多元化这条尸横遍野的道路

由于推行多元化而蒙受损失的钟纺公司

以未来进行时态对待自身的能力

第三章 基于合伙人理念的企业经营

创造超越劳资双方立场差异的企业文化

我当时就决定,要让企业也能够和家庭一样,经营者和员工之间不再是对立关系,而是像父子兄弟一般,相互帮助,相互鼓励,同甘共苦。在企业中,如果经营者与员工之间能够结成像家庭成员那样的关系,那么经营者就自然会尊重企业员工的立场和权利,企业员工也同样会像经营者那样,为了企业的利益而付出努力。我把这样一种劳资关系称作“大家庭主义”,并将其确立为我所进行的企业经营的基本理念。

【经营问答九】当企业业绩下滑时,应该如何进行工资制度改革?

【解答】根据绩效浮动工资的做法只会产生反效果,不如争取员工理解实现全员工资的整体下调

不论升降都会产生矛盾的绩效浮动型工资制度

即便在工资制度倾向合理主义的美国,京瓷也依然是以劳资关系为重

与其采用扰乱人心的绩效工资,不如实行员工工资的整体下调

京瓷也曾经基于危机感,冻结过员工工资

【经营问答十】为了提高工作效率而不允许员工加班,这种做法是否合理?

【解答】让全体员工都参与经营活动的同时,确立专业化薪酬体系

绝对不能制造导致内部对立的关系构造

让公司全体人员都来一同扛“轿子”

因为都是企业合伙人,所以全体员工都能够获得企业的股份

注意确立专业化的薪酬体系

【经营问答十一】如何处理基于目标管理的年薪制所产生的问题?

【解答】对于业绩优异的员工给予荣誉和表彰,但要注意避免员工工资差异过大

走入死胡同的合理主义型工资制度

技术、心态、和谐,只有在这三点融合一体时,才能催生强大的企业

合理主义型薪酬体系所激发的矛盾及其结局

不以表面利润,而以“单位时间利润”作为经营指标

对达到目标者不许以金钱,只给予荣誉和表彰

公司不是某一个人的舞台,而应该是让所有参演者都获得幸福的舞台

【经营问答十二】为了保住公司,是否应该裁减员工?

【解答】大善似无情,向员工坦诚困境,重振信赖关系

重视平时教育

企业经营者自身的行为是重建信赖与尊敬的关键

第四章 打造自燃型集体

培养具备经营者意识的人才

【经营问答十三】如何培养能够自觉担负经营责任、

积极投身工作之中的企业员工?

【解答】通过小集体的划分来催生员工的经营者意识,并同时予以指导

与其创办子公司不如优先成立事业部

遵循经营的基本原理和原则

通过参与企业经营来提高员工的经营者意识

【经营问答十四】如何培养具有自燃特性的主管?

【解答】选用并培养年轻人

经营者在心怀对部下感恩之情的同时,严责督导同样也必不可少

培养能够为企业主管提供助力的年轻人才

【经营问答十五】在追求精干型经营的过程当中,应该如何处理不称职的员工?

【解答】把握员工的个性与忠诚心

他们是否对自己的企业怀有感情?

石墙缝隙中闪光的小碎石也同样重要

一位真挚对待下属,彻底清除了所辖公司巨额债务的男人

【经营问答十六】如何将企业的经营管理彻底落实到实处,并与企业员工之间实现有效沟通?

【解答】将阿米巴经营与企业的联谊聚会结合起来

绝对不能指望通过一团乱麻式的公司财务来把企业做大做强

彻底实现透明化的独立核算管理

联谊聚会是构筑人际关系的良机

在温馨的气氛中进行认真讨论的酒宴

终章 追求高收益经营

创造高收益1 精彩文摘

为此,我首先着眼的是银行的利率。我那时和一家银行的分行行长关系不错,记得我曾经和他之间有过一段对话。

我向那位分行长探询道:“开银行可真是一件好买卖,看上去似乎轻轻松松就可以赚大钱似的。”

这要是一般人,大概会回答道,“没这回事儿”之类的,不过那位分行长倒是个爽快人,他直接回道:“说得没错,原来稻盛先生也是怎么想的。”

“我确实是这么觉得的。”

“嗯,要不是因为存在着政府许可的问题,我都想出来自己千。”

那个时候的日本银行,简直就像是用鱼鹰捕鱼,把钱用绳子绑着,丢出去四处巡游,每年把绳子收回来一次,超过5%的利息也自动跟着就回来了。银行什么都不用做,借出去的钱自己就会二十四小时不间歇地为银行赚取利息。而反观制造业。却必须对人员、原料、资金进行彻底动员,从早到晚挥汗如雨地辛勤劳作,才能够获取利润。

当然。银行也并非就万事大吉。如果发放的贷款无法收回,银行将因此蒙受损失,所以银行必须慎重地对借贷方进行审核。对于银行而言,当然还有其他各种各样的事情要做,但是相比而言,制造业拼尽全力却只能获取低于银行利率的利润率,单就这一点实在是令人难以接受。

对此我逐渐意识到,“如果我们运用各种相关知识与员工的技术才能、辛辛苦苦地制造产品,最终却只能获取相当于银行利率程度的利润率,那这实在是一件愚不可及的事情。我们至少应该实现高于银行利率一倍的利润率,也就是说创造10%以上的价值。”

在公平的市场竞争环境中。价格是由市场来决定的。自由经济也就意味着众多同业者之间的严酷竞争,只要不属于垄断行业,企业就无法做到随意提价。因此,在以市场价格销售同样商品时,要想实现高收益,唯有进行彻底的成本控制。为了实现这个目标,就必须以高利润率为目标,不遗余力地为此奋斗。

这看起来或许有些过于简单,但我还是认为,“要想经营一项事业,如果无法实现最低10%的税前利润率,那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益,最少也是指15%-20%的利润率”,这就是我对于高收益所定的标准,并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。

但是制造业以外的其他行业又该如何呢?以零售业为例,从进货开始到出售为止,商品的售价与进价之间的差额就转化为商家的利润。例如,像家电制品这样的面对一般消费者的商品,由于为了促销需要进行广告宣传,还必须保持库存,因此我认为最少必须实现30%左右的利润率。在这个基础上,如果能够把包括人力成本在内的销售管理费用抑制在20%以下,就自然会产生10%以上的利润率。

像这样,不管是任何业种,任何具体情况,只要在运营上下足工夫,全力以赴,就完全有可能将利润率提升到10%以上。

企业通过开拓进取而获得的利润都是所有辛勤参与的工作人员的智慧和劳动的结晶。因此即便利润率超过了20%也绝非不当所得。在现实中,不管是在欧美的优秀企业,还是在京都的高科技企业当中,实现了这种利润率的企业不在少数。在一个公平竞争的环境当中,高收益就像是企业经营者的勋章,而不应当成为指责的话柄。经营的原则:销售额最大化,费用最小化那么,企业的经营者为了实现这样的高收益,必须依循怎样的原则来进行企业的经营管理呢?我的做法是,通过全力贯彻“销售额最大化,费用最小化”这条异常简单的原则来实现企业的高收益运营。

在京瓷刚刚创建之初,我没有任何企业管理方面的经验和知识。对于管理可以说是一无所知。为此,我总是向公司的财务主管请教各种实际的财务问题。

每到月底时,我就抓住他询问“这个月的收支状况如何”,他的回答充满了各种专门术语,作为技术人员出身的我并不能够完全听懂。于是我干脆化繁为简,自己总结为,“如果销售额减去费用剩下的就是利润的话,那么只要能够实现销售额最大化,费用最小化,作为结果,利润自然就会随之增加”。从那时起,“销售额最大化,费用最小化”就成为我的经营原则。而这项原则的具体实践,最终引导京瓷成功实现了高收益。

作为企业经营的一项常识,销售额的增加意味着企业的运营费用也会随之增加。但是,为了实现企业的高收益,就必须颠覆这种常识,尤其是要在销售额最大化,费用最小化上下足工夫,彻底推行。

举例来说,某家街道工厂现在的销售额是一百万日元,为此配备了相应的人员和设备。但是当订单增加到一百五十万日元时,一般来说,这就需要随之增加百分之五十的人员和设备,以便实现一百五十万曰元的生产额度。然而,这种加减法式的企业经营方式却无助于收益的提高。

事实上,即便订单增加五成,通过提升生产效率的方式,就能够将人员或者设备的增长幅度抑制在两到三成。并且,在发生销售额大幅下滑的状况时,通过大刀阔斧地削减经费,同样能够将利润的减少控制在最低水平。

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