最佳商业模式pdf

最佳商业模式 内容简介

《 商业模式》讲述中国企业的商业模式竞争时代正在来临。企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统还是现代，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的考核。而一旦他们创造了独具价值的模式，就有可能领一代风骚，成时代标杆。成功的企业都有它赖以成名的商业模式，每一个成功的模式都有它价值创新的核心链条。本书的创作团队正是基于一种对企业的全新评价方法，引领大家关注一个公司的内在表现，关注其创造价值的核心逻辑与成长的根本动力。如何厘清什么是商业模式，并寻找到 商业模式？《商界评论》、长江商学院和北大纵横管理咨询公司等三方合作，选择了案例调研的方式来完成 商业模式的甑别，用独立、独家的的评选标准和视角解剖了中国近三年的 商业模式。

最佳商业模式 目录

上编　商业模式案例

管理方法的变革者

皇明太阳能：环境利润流

腾讯科技：“企鹅号”平台

奥康皮鞋：深耕产业链

联想：奥运助推国际化

潍柴动力：打造完备的动力解决方案

杉杉集团：国际品牌本土控股

大连万达：商业地产证券化

VC/PE聚焦的行业“新贵”

分众：上市“擒王”

聚众：把零散的注意力集中起来

PPG：“服务器”服装公司

超级女声：客户价值的和谐共振

网盛科技：“携”诸侯以令天子

空中网：手机平台整合客户需求

蒙牛：风险资本整合术

盛大：新经济的贸工技技法

如家：市场细分+连锁制胜

德信：精耕价值链最优环节

传统规则的颠覆者

深发展：供应链金融

征途科技：网游“脑白金”

神舟电脑：市场倒着做

雅昌：传统印刷+现代IT技术+文化艺术

比亚迪：“袋鼠模式”多元扩张

晋亿螺丝：垂直整合与超级库存的高效互动

龙的集团：逆向打通价值链

艾美特：“全能代工”模式

宏图三胞：“转得快”实现“赚得快”

万通与泰达：混合所有制互补联盟

西洋：产业链自我循环

新兴产业的未来之星

ATA：智能化考试服务

HiPiHi：经营“虚拟中国”

阿拉丁：方向的财富

触动传媒：广告搬进出租车

慈铭体检：边缘市场切割术

光彩49：赢利的救赎

国通物流城：农产品的飞行通道

华友世纪：数字娱乐资源集成

佳美口腔：口腔医院“星巴克”

价值中国网：用户即股东

卡尔玛中国城：商业的立方体式扩充

快钱网：积木式平台扩展

龙拓互动：嵌入式内文广告

起点中文网：网络文学商业化

奇虎网：社区论坛集市

上海捷银：手机电子钱包

沃力森：月租型CRM

迅雷在线：资源聚合门户

智买道：兑现虚拟世界

中国总机网：电话搜索引擎

下编　商业模式的理念和方法

何为商业模式

重思商业模式再造商业模式

企业如何构建自己的商业模式

鲸鱼、布谷鸟和益生菌

商业模式与蓝海战略

商业模式创新的实现形式

附录：最佳商业模式考量标准

后记：商业模式，这四年

最佳商业模式 精彩文摘

下编　商业模式的理念和方法

何为商业模式

涉猎商海十多年，基于从事资本运营的职业特征，可谓阅企无数，阅企业家无数。成功、失败，浮云望眼，感慨万千。归结起来发现，成也模式败也模式的企业家太多，也越发觉得商业模式之于企业，犹如血之于人，水之于树，太阳之于世界。

商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的商业模式所推动。企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素，当首推商业模式。

商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，其所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极致。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。因此，对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视，尤其在经历了二十多年市场经济的短暂繁荣之后。时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然，失败归于模式者比比皆是。

当下而论，年营业额超过10亿元而少于100亿元的企业，可谓中国企业的脊梁。低于10亿元的尚在成长中，高于100亿元的几乎为垄断性国企。笔者以为，最应该研究商业模式的，就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。这类企业大多数成功于改革开放初期，靠胆识、靠机会一不小心聚敛了财富，正所谓“一招鲜、吃遍天”。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产行业为例，由于过去长期的欠账，中国人需要住新房、住好房的需求造就了一代房地产商、一代地产大亨。但是，若论商业模式，又有谁逃脱了“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”这一最初级的商业模式呢？就连标杆式的万科，也只不过是“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”而已。我们的地产英雄，有什么值得骄傲呢？如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖得差不多，人均居住面积也达到相当的饱和程度，万科们又如何维系呢？

一句话，中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变的时候了。

中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式。德隆每做一项投资，都是在认真做了商业模式的研究、设计、模拟后才进行操作，故成功率很高；每做一项并购，都是在一个战略系列里做并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。然而德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资，这一高风险的商业模式成为德隆失败的祸根。

商业模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我们在研究商业模式的时候，千万不要忽略了以下几个关键问题：

第一，不能固守商业模式。任何成功的商业模式都是在一定条件下、一定环境下的成功，必须不断修正、创新，才能保持其生命力。

第二，不能玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。

第三，不能简单模仿商业模式。成功的商业模式有共性，但更多的是个性，不能做简单的复制。

成也商业模式，败也商业模式。是的，该是我们在这个问题上睁大眼睛的时候了。

认识商业模式

重思商业模式再造商业模式

在过去几年里，“商业模式”一词（businessmodel）被滥用，也被误解了。

商业模式到底是个什么东西?

商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。

当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲三件不同的事情：

商业模式的组成部分，比方说收入模式（包括广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力），交易流程（拍卖、反向拍卖）等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。

企业的运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以赢利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么，一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户、雇员和投资者，在保证赢利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。

对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续赢利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，策略性商业模式对其加以扩展和利用。

综上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。

根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：

第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。

第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。

下面我们用环球轮胎公司（设想有这么一家生产汽车轮胎的公司）的例子来说明运营性和策略性商业模式。1990年，环球轮胎的运营性商业模式，它主要向客户提供三方面的价值。

第一，针对高端顾客，公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。

第二，OEM销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大增强环球轮胎的品牌形象。

第三，针对低端客户，环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。

这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。

从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。

如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，策略性商业模式对其加以扩展和利用。

1999年，环球轮胎公司采取了策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。

在过去10年中，面向大众的低端商场市场份额不断增加。行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱。为了在利润率下降的情况下保持赢利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%～90%的运转率。这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一。

确立商业模式

不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手。

可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式：

第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客。

第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值。

第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式。

第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。

用这些要素来构建那样一个能体现内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式。至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源（即客户）、向客户提供的价值，以及提供价值的方式。

想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤：

第一，确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。

第二，列出你将要开发的其他辅助的优势。

第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。

第四，确认使你能够在赢利的情况下创造这一切的关键因素。

同样，可以用这些要素来构建一个那样的体现出内在联系的策略性商业模式。

在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用：

第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务。

第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的赢利做出更大的贡献。

第三，包罗万象、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变。要使员工知道他们怎样才能跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用。

第四，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。了解了自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，并适时调整，应对变化。

再造商业模式

只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。

不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。

企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？

由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且其各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，就会变成另外一种模式。

设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下再造商业模式的途径：

第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W，Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。

第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。

第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的AuroraFoods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，AuroraFoods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如AuntJemima华夫饼和Lender's百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、BananaRepublic、OldNavyClothing等。

第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国VivendiUniversal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。VivendiUniversal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。

第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。就像是摸着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。

第六，根本改变商业模式。这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时其所面对的挑战就是根本再造商业模式。

企业管理层只有先清晰地表述出本企业的商业模式，才能把注意力集中在特定的发展方向上。接下来，管理层还要了解，员工是否知道企业的商业模式？是否知道他们应怎样为企业做出贡献？员工是否意识到是什么因素使得公司不同于别家？是否清楚公司的钱是如何赚来的？如果员工对这些了然于心，那么，员工日常的一举一动就会支持公司的利润增长。只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。