高手身影 中国商业原生态实战案例pdf

高手身影 中国商业原生态实战案例 内容简介

《高手身影:中国商业原生态实战案例》(和君咨询丛书)收录了和君咨询的20个典型咨询案例，并附有知名专家精彩点评。这些项目所覆盖的客户、行业和区域代表了中国商业原生态的各个层面、各种类型。对这些项目的所有诊断，包括背景、流程、知识、经验、数据分析、运作模式、解决方案和总结启示，是和君咨询的宅贵财富。作者认为，这些案例来自于中国商业的原生态，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必将走进中国MBA＆EMBA课堂和咨询业界，为中国本土的商学教育和管理咨询提供全新素材。同时作者认为，西方案例对中国商学教育的“一统天下”，是中国商业整体落后于西方的表现。作者坚信，只有当中国原生的商业案例和原创的商学思想征服了全球商学界的时候，才标志着中国商业在世界范围内的最后胜利。

高手身影 中国商业原生态实战案例 目录

前言

第一章 产业整合与资本运作：中远修船

产业整合是中国经济发展的必然趋势，这个案例是产业整合的鲜活注脚，但仅仅是整个中国产业整合大势的冰山一角而已！这个案例中关于结构效率与运营效率的对比思考，关于产业整合的SCMT模型，不单引人深思，而且还有很强的实践意义。

——中粮集团董事长，前香港华润集团总经理宁高宁

第二章 组织再造与公司估值：北京新东方

第三章 战略转型与营销突破：欧普照明

第四章 战略营销与管理改进：JJ照明

第五章 外销企业的国内营销：浙江HY

第六章 基于产业价值链的深度营销：正虹饲料

第七章 央企再造与产业领袖：中国外运集团

第八章 上市公司战略规划与国际化：新中基

第九章 战略咨询与管理升级：潮宏基珠宝

第十章 基于产业和资源的战略规划：康恩贝药业

第十一章 基于战略的人力资源管理：丽江旅游

第十二章 集团化管理中的人力资源体系：DH和TY房地产集团

第十三章 运营体系建设与管理升级：金太阳

第十四章 企业文化建设：三环化工

第十五章 企业品牌建设：形神兼备的历程

第十六章 组织设计与管控：荣富集团

第十七章 商业模式设计与私募融资：灵顿中子刀

第十八章 国际财团的中国投资策略：高盛

第十九章 地方政府产业发展规划：北京市工业促进局

第二十章 组织发育与管理改进：某建材商场

高手身影 中国商业原生态实战案例 精彩文摘

作为一种公司战略的产业整合——王明夫访谈录，《中国企业家》杂志 一、中国产业重组：整合还是分拆 我国的产业结构迫切需要进行战略性重组，完成产业重组是当前阶段中 国经济的历史性任务。但中国产业重组的方向是整合还是分拆呢?这要依不 同行业的特点来定。

从那些竞争性行业的特点来看，中国产业重组的方向应该是整合。我国 竞争性行业的*突出特点就是：产业资源分散配置，重复建设现象严重，行 业内企业规模小，普遍低起点、低水平，企业间恶性竞争，市场秩序混乱， *终导致产业失效现象突出。汽车、家电、医药、建材、证券、机械装备、 电子设备、煤炭、房地产等行业普遍表现出这种特点。以医药行业为例，我 国制药企业有6000多家，年销售量上千万元的企业有310家，上亿元的只有 20多家，还有1000多家正在亏损中苦苦挣扎。中国*大的制药企业与世界上 的同业巨头相比，也只能算是一个中小规模企业。面对这种散乱的产业状况 ，中国产业重组首要的是整合，只有在完成产业整合的基础上才能谈得上产 业升级。

从那些行政垄断性行业的特点来看，我国产业重组的方向首先应该是分 拆，在分拆基础上引发整合。我国的电信、电力、航空等不少行业一直以来 都是搞行政性垄断的。这种行政性垄断体制的后果就是，行业内的企业不是 一个真正意义上的市场经济主体。市场经济意义上的产业整合，其前提是存 在着市场竞争主体。没有市场竞争的主体，就根本谈不上什么整合问题。行 政垄断行业的分拆，就是先作营造市场主体的努力。2002年是入世元年，我 国电信、电力、航空等行业的分拆及其引发的整合是中国入世以来*重大的 产业重组行动。以电力行业为例，中国的**发电企业分拆为5家相互竞争 的发电集团，竞争的结果*然导致电价走低。在电价走低的大趋势下，各家 发电集团为了维持原来的赢利水平，只能走规模扩张之路，这势*引发各家 发电集团对行业内各个独立的、中小型的发电厂商进行并购整合。航空业、 电信业也已经表现出这种分拆基础上引发大规模并购整合的现象。

二、整合的含义 “整合”是近年来很流行的一个说法。但人们在说整合的时候，往往是 背后隐含着不同的整合概念的。由于整合的概念不一样，所以很难在整合的 问题上完成有效的沟通。我发现，整合有多种含义，当我们在谈论整合的时 候，一定要先明确在哪种含义上谈整合。

从宏观和中观的层面上看，整合是产业结构优化和资源重新配置的一种 现象或一个过程。政府的产业主管部门、经济学者等，会*多地关注整合在 这个层面上的意义。

从微观上看，整合是企业的一种战略选择、一条可供选择的公司成长路 线。在被当做一种企业战略的时候，整合通常有两种含义： (1)整合是指行业性的收购合并，或者表现为大吃小、强吃弱的企业兼 并现象，大企业或强势企业吞并同行业中的较弱企业；或者表现为强强联合 式的同行业中大企业之间的合并。我们不妨把这个意义上的整合叫做产业整 合。

(2)整合是指企业基于价值链竞争要求吸纳或吞吐相应的资源和能力， 整合者通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，将价值链中原来属 于其他企业的资源和能力纳入自己的管辖和控制之中。我们不妨把这个意义 上的整合叫做资源整合。

整合是现代公司扩张和成长过程中越来越倾向于使用的一种战略或策略 。与整合战略对应的另一条公司成长路线，是企业自己发育能力和资源，通 过自己新建的方式扩张规模和市场，它不是将对手吞并或纳入自己麾下，而 是将对手挤倒压垮。在现代产业社会，越来越多的企业选择整合战略，越来 越多的企业把整合当做竞争的手段和成长的路径。在这种形势下，一个在竞 争中生存的企业已经很难真正地远离整合了，你的处境似乎只有两种选择， 要么是整合别人，要么是被别人整合。

除上述两种含义外，整合还经常被用在另一种意义上，即整合是指企业 内部的资源重新配置和管理架构调整，比如我们经常听到某某企业在作内部 整合。

作为一种企业战略的资源和能力整合，和君咨询公司从管理咨询的角度 开发出一个行之有效的整合模型和一套系统的整合技术工具，在此不用展开 去讨论。

三、作为一种企业战略的产业整合 通过横向并购的方式，整合散乱的产业，造就产业**，然后由行业中 的**型企业主导产业秩序，领导产业升级换代，这是现阶段中国产业需要 完成的历史性任务，也是现阶段各行业中有志向企业家的历史性机会。

以美国产业史为鉴，美国现代大工业的崛起和产业竞争力的提升，首先 是从完成产业整合开始的。在20世纪早期阶段，美国的产业结构与**中国 产业的散乱状况相类似，几百家钢铁厂并存，几百家汽车厂同在，大家都低 起点、低水平、不上规模，缺乏起码的规模经济性，彼此之间恶性竞争，市 场秩序混乱，行业中的厂商谁都感到经营环境恶劣，谁都觉得赢利艰难，产 业整体失效。在这种情况下，直接危及的是放款给这些企业的金融资本的安 全。为此，当时美国*大的金融企业J.P摩根银行出于保全自己信贷资金安 全的需要，开始出面来推动美国的产业整合。例如，J.P摩根银行利用它的 资本杠杆驱动了近千家钢铁厂商的大联合，*终形成了大型的美国钢铁公司 ，彻底整饬了美国钢铁业的秩序，推动美国钢铁企业走向了规模经济。杜兰 特则将200多家中小汽车厂商整合成通用汽车公司，与福特汽车并驾齐驱， 共同主导着美国汽车产业的秩序与方向。正是通过这样的产业整合行动，美 国才崛起了**批现代大工业。

而这场产业整合运动，是在以J.P摩根银行为首的金融资本的主导下才 得以启动和完成的。正是从这个意义上，有了美国产业史上这个**的说法 ，即所谓“是哥伦布发现了新大陆，是摩根重组了新大陆”。也就是在这个 意义上，我提出过一个论断，即当前阶段的中国产业状况处在一个“类摩根 时代”，我们这个时代迫切需要“中国摩根”，一个有着类摩根式战略思维 的企业家才是这个时代真正的产业大家。

由于我国产业普遍存在的散乱差弱现象，行业中的企业大多数都竞争力 较弱。所以，行业中的强势企业选择产业整合战略，通过收购兼并竞争对手 迅速实现规模和市场份额扩张，*终成为行业中的**型企业，是完全可行 的。如果放到WTO时代的国际产业竞争背景中去考虑，中国各行各业都迫切 需要**型企业的出现。我个人一直认为，在当前阶段，对那些志存高远的 中国企业家来说，*合适的战略选择应该是产业整合战略，而不是所谓的高 科技战略。当然这要视不同行业的特点和企业个性而不同。有的行业和企业 适合走高科技战略路线，或者只能走高科技战略路线。