任正非如是说 中国教父级CEO的商道智慧pdf

2018年11月27日17:53:35 发表评论 330

任正非如是说 中国教父级CEO的商道智慧 内容简介

《任正非如是说》作者龚文波,本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程,为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴,我们衷心地希望他们的胆识、眼光和境界,能成为后来者的榜样;他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价,能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的,那便是我们这支创作团队和编辑们 欣慰了。

任正非如是说 中国教父级CEO的商道智慧 目录

序言

第1章 活下去,是企业经营的真理——任正非论企业经营战略

活下来是真正的出路

不创新才是最大的风险

一定要重视现金流

向大企业拆借

银行间接融资与银行贷款

更有效的解决途径

坚持专业化

建立广泛的同盟军

没有成功,只是在成长

第2章 无为而治——任正非论企业制度管理

无为而治与基本法

贯彻末位淘汰制

任职资格评估体系

对事负责,而非对人负责

小改进、大奖励,大建议、只鼓励

第3章 从必然王国走向自由王国——任正非论管理“改良”

必然王国&自由王国

浪费是以死亡为代价的

实现均衡发展

职业化管理

主张“改良主义”

脱下中国的“草鞋”

先僵化,后优化,再固化

第4章 拒绝僵化,拒绝教条——任正非论研发与创新

“拿来主义”的变迁

将销售收入10%用于研发

技术市场化、市场技术化

研发体系不要僵化、教条

创新的内、外动力

外部动力系统

内部动力系统

创新是有局限性的

尊重,学习,批判地继承

一定要搞基础研究

第5章 发展“华为狼”——任正非论人才培训与任用

企业就是要发展一批狼

人力资本增值大于财务资本增值

报酬与待遇向优秀员工倾斜

不搞终身雇佣制

直面员工忧郁症

第6章 缺乏实践经验就不能晋升——任正非论管理人才选拔与任用

干部要从实践中来

坚决反对空洞的理想

发挥高级将领的作用

管理者的责任与使命

管理=服务

提拔最值得提拔的人

终结英雄时代

第7章 出击海外——任正非论国际化

东方不亮西方亮

学习拉宾“以土地换市场”

国内市场要大力支持海外拓展

拒绝机会主义

第8章 华为的冬天——任正非论企业危机意识

繁荣的背后充满危机

萎缩、破产一定会到来

危机意识和压力要传递到每一个人

看看世界,比比自己

吸取失败案例的经验

向IBM学习

寻访日本企业“过冬”秘诀

抓不住牛缰绳,也要抓住牛尾巴

冬天也是可爱的,并不是可恨的

第9章 静水潜流——任正非论企业文化

唯有文化才会生生不息

重新定义“华为文化”

艰苦奋斗是华为文化的魂

关于企业家精神

创新精神

敬业精神

合作精神

第10章 客户永远第一——任正非论客户关系管理

华为的使命:以客户需求为导向

以客户的价值观为导向,以客户满意度为标准

搞好普遍客户关系

以宗教般的虔诚感动客户

第11章 领导者论——任正非论企业领导者修为

在自我批判中进步

忘我奋斗与牺牲精神

企业家就是修好堤坝的人

对知识的尊重和回报

附录:任正非个人档案

参考文献

后记

任正非如是说 中国教父级CEO的商道智慧 精彩文摘

华为是一家技术型公司,技术当然是任正非所重视的。但是,作为一个企业领导者,任正非平时最关心的一个问题是“华为的冬天”,再一个就是现金流。而这两件事基本上是密切相关的。

2001年,任正非曾多次预言的“冬天”提前到来。在国际市场上,由于网络泡沫造成了市场急剧下滑和萎缩,世界电信业萎缩。时为世界上最大的通信设备制造商的朗讯公司裁了将近一半以上的员工;而加拿大北电网络公司也裁了三分之二的员工。财务报表显示,朗讯公司由原来375亿的销售额降低到270亿,2000年它完成的销售额是189亿美元,裁掉5万5千名员工,在裁员过程中朗讯公司继续丢失的市场是将近80亿美元;北电网络在裁员后,市场份额下降了一半以上;在很多无线领域都处于世界领先水平的马可尼公司,更是股票大跌,濒临破产。

在国内市场,在华为,这同样是一个寒流来袭的“冬天”。2001年,华为在苦苦经营了5年的海外市场上依然是屡战屡败;华为在国内市场错失小灵通的市场良机后,使得之前被远远地甩在后头的中兴后来居上。在这种内外夹击的艰难处境下,人们都很关心华为如何度过这个“冬天”。任正非由此提出:

我们公司要以守为攻。大家总说华为的冬天是什么?棉袄是什么?就是现金流,我们准备的棉袄就是现金流。

这个“棉袄”就是华为将旗下的通信电源公司华为电气出售给美国爱默生公司所获得的7.5亿美元。这对当时的华为来说是至关重要的“棉袄”,用任正非的话说是“够华为支持一阵子”。

任正非还指出,企业处在“冬天”里时,销售方法和销售模式都必须实施转变。

要改变以前的粗放经营模式。我宁肯低一些,一定要拿到现金。

存在银行、仓库的钱算不算现金流呢?算,但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来是100块钱,我90元卖掉了就亏10元,这种合同坚决不做。坚决不做呢,公司就亏损了23元,因为所有的费用都分摊了,在座的开会的桌子,屁股坐的椅子费用都分摊进去了,还要多拿23元贴进去才能解决这个问题,甚至可能还不止这个数。如果亏了10块钱卖,能维持多长时间呢?就是消耗库存的钱。消耗消耗消耗,看谁能耗到最后。就是谁消耗得最慢,谁就能活到最后。

为了获得充足的现金,任正非想尽了办法,他甚至动员有市场经验的员工转到市场财经部。

几年前,我组织市场财经部,大家死都不愿意去,现在一看,市场财经部的人,哗啦啦老升官、升高官、到国外升官。没办法,不升他升谁呀,升你你不会呀。不升他,在国外那么大的合同,钱拿不回来咋办?那是棉衣啊。

事实上,任正非对于现金流的重视,贯穿了华为的整个发展历史。

在华为发展初期,公司有一个“政策”——谁能够为公司借来一千万,就可以一年不用上班,工资照发。

现金流对于一个企业的发展有着生死攸关的作用,它不仅代表着企业一定时期内的现金流入和流出的数量,反映业务的现金收支状况;实际上现金流还是一个企业是否稳健发展的重要标志。因此,在华为的发展过程中,保障现金流的稳定和保持足够的现金余额一直是任正非非常重视的一项工作。在某些特殊时期(例如2001年的“华为的冬天”),现金流甚至被作为一项企业战略来抓。

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