任正非内部讲话 关键时 任正非说了什么pdf

任正非内部讲话 关键时 任正非说了什么 内容简介

《任正非内部讲话：关键时，任正非说了什么》深刻的分析了华为发展过程中关键性的时间点，以及其时任正非所扮演的角色，他如何引导企业的成长，如何在黑暗中抓住微光，应对企业所面临的一次次危机。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，从容不迫的处理企业发展困惑……任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，我们的确需要以任正非为楷模，以他为方向、为导师，我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。人人敬仰的“英雄”任正非，是如何指引华为，使其成为中国最成功的国际化企业的呢？相信你从这本书可以找到答案。

任正非内部讲话 关键时 任正非说了什么 目录

第一篇 关键时刻之草根创业——步履维艰，同心合力

第一章 艰苦奋斗是华为的魂

第一节 华为是无数优秀员工成就的

第二节 创业的辛苦，只有华为人懂

第三节 任何时候都不能丢掉我们的魂

第二章 前进需要背水一战的勇气

第一节 不跟随泡沫当时会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉

第二节 集体辞职，我们公平竞争到底

第三节 企业发展最基本的理念就是活下去

第三章 三分天下，终有华为一分！

第一节 华为呼唤英雄

第二节 燎原星火，有建立起大企业的思想准备

第三节 烧不死的鸟就是凤凰

关键时刻的启示之一：创业要有坚定的勇气和决心。

关键时刻的启示之二：该冒险的时候必须勇敢前行。

第二篇 关键时刻之狼性生存——末位淘汰，不懈创新

第一章 败则拼死相救，胜则举杯相庆

第一节 相信我们的事业一定会胜利

第二节 决策不都是对的，需要理解与宽容

第三节 华为追求的从来不是利润最大化

第四节 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越

第二章 人才的增值是企业最重要的增值

第一节 人力资本的增值大于财务资本的增值

第二节 培养人才要施行“低重心战略”

第三节 让自己成为一个开放的学习系统

第四节 落后者抓住机会，优秀者创造机会

第三章 华为没有院士，只有“院土”

第一节 永不做丧失斗志的“沉淀阶层”

第二节 板凳要坐十年冷

第三节 年轻是弱项，但也是强项

第四节 实行末位淘汰有利于保护优秀的员工

第四章 创新：思想上的创造才有价值

第一节 资源共享的创新才是真正的创新

第二节 小改进、大奖励，大建议只鼓励

第三节 要创新出能卖掉的东西，就得“反幼稚”

关键时刻的启示之三：办企业就是办人才

关键时刻的启示之四：企业不创新，势必走向灭亡。

第三篇 关键时刻之野蛮生长——接轨国际，探寻机遇

第一章 瞄准世界上第一流的公司

第一节 西方人穿西装打领带，我们穿中山装一样行

第二节 竞争中要坚持“深淘滩，低作堰”

第三节 “本地化”的贴身服务

第二章 发展必须保持合理的成长速度

第一节 没有合理的成长速度就会死亡

第二节 扭扭捏捏，就会一败涂地

第三节 相互批评不好掌握火候，要提倡自我批判

第四节 让听得见炮声的人来决策

第三章 质量和服务是关乎生死的斗争

第一节 客户的满意是我们成功的基础

第二节 忽略质量，那是自杀，或杀人

第三节 让客户满意，就要坚持客户的价值观

第四节 打仗的队形是可以变换的

关键时刻的启示之五：中国企业要兼收并蓄，走出国门。

关键时刻的启示之六：企业唯一的目标是创造客户

第四篇 关键时刻之居安思危——未雨绸缪，残酷竞争

第一章 天天思思考失败，对成功视而不见

第一节 泰坦尼克号是在欢呼声中沉没的

第二节 别把公司当天堂

第三节 可以自豪，绝不能沾沾自喜

第四节 不能居安思危就必死无疑

第五节 自动降薪是为了戳破太平意识

第二章 掌握知本，再一次的IT泡沫崩溃也无所畏惧

第一节 把“论”留给社会学家，把“知本”留给我们自己

第二节 掌握核心技术就不会受制于人

第三节 谁有棉衣，谁就能活下来

关键时刻的启示之七：发展速度跑不过危机，企业必将一败涂地。

关键时刻的启示之八：打造知识密集型企业。

第五篇 关键时刻之基业常青——两刃思维，灰度管理

第一章 从僵化到优化，优化后再固化

第一节 打麻将绝对不可以

第二节 削IBM的足，适华为的履

第三节 变革得太急切，效果不可能会好

第四节 管理中最困难的部分是成本控制

第五节 不想改进管理，企业已经死亡

第二章 任正非的A级管理要点

第一节 均衡发展，抓短木板

第二节 IT就是裁员、裁员、再裁员

第三节 以业务为主导，规范化管理

第三章 一个领导人重要的素质是方向、节奏

第一节 领导人的正确方向来自灰度与妥协

第二节 明哲保身的领导是变革的绊脚石

第三节 淡化英雄色彩是职业化的必然道路

第四节 让最有责任心的人担任最重要的职务

第五节 评价干部要不断推进任职资格

第四章 二十年成功与失败的积累锤炼出华为人

第一节 要低调，不要响应

第二节 唯有文化生生不息

第三节 君子取之以道，小人趋之以利

第四节 核心价值观永远不能变

第五节 集体的智慧是力大无穷的

第六节 为家人的幸福和民族的振兴而努力

第七节 成功是一个讨厌的教员

关键时刻的启示之九：企业管理要不断优化。

关键时刻的启示之十：企业领导者的素质能力至关重要。

任正非内部讲话 关键时 任正非说了什么 精彩文摘

拓展透析

在松下电器公司的一期人事干部研讨会上，松下讲话并直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”业务部的人事科长恭恭敬敬地回答：“我会这样说：‘松下电器是制造电器产品的公司。’”

“错，像你这样回答是不负责任的！你们整天都在想什么？”松下的训斥声响彻整个会场。与会者都奠名其妙，遭训斥的人事科长更是不明白哪里错了。

松下的脸色十分难看，拍着桌子怒火冲天地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答松下电器是培育人才的公司，兼做电器产品！经营的基础是人，对于这一点，我不知说过多少遍。在企业经营上。资金、生产、技术、销售等固然重要，但人是经营的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有希望吗？”

罩在创业初期，松下就已经认识到：拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰败。松下公司重视知识型人才、科研和智力开发，当有人问及松下公司最大的实力是什么，松下回答： “是经营力，即经营者的能力。”他认为，“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝”，强调在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称之为OJT指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书。松下的心血没有白费， “造人先于造物”的方针让他成为日本经营之神，让松下电器誉满全球。

实际上，在现代企业管理中，无论是对员工进行专业技能培训，还是对管理层进行拔高训练，都是为了打造整个优秀团队。培训的目的归根结底还是要落在组成地基的一砖一瓦上，即落实到团队中的每一个成员身上，因此，团队成员的勤奋学习、善于思考、创新思维等才是企业最终追求的结果。个人赚钱靠脑袋，企业发展靠思路，只有将企业中所有的智慧集中在一起。才能形成一个完善的发展战略，从而引导企业走向辉煌。据中国工商联合会统计，15年前的企业现在剩下的还不到3％。李嘉诚说： “昨天成功的经验，会成为今天失败的理由。”因此，为了提高企业的整体竞争力，就要锻造出一支具有超强竞争力的团队。而这种团队的形成势必需要依靠知识的浇灌和经验的积累，因此，学习就成为成长的必要前提，不断激发着团队及团队成员的迅速成长。如今，社会发展一日千里，新技术、新理念、新方法、新模式层出不穷，只有不断学习、不断进步，才能跟上社会发展的进程，不至于被社会所淘汰，才能引领整个企业不断向更高、更好、更强的目标迈进。

培养人才要施行低重心战略

要苦练基本功，重视普通员工、普通岗位的培训。

华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个培养工作要实行低重心战略。要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功。培养过硬的钳工、电工、厨工、库工、工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功，要把员工“做实”紧紧抓住不放，否则大好形势就浪费了。员工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。真正像江总书记希望的那样，向德国人民学习一丝不苟的实干精神。