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管理的逻辑 高绩效组织的改进语言 作者：丁晖，顾立民

管理的逻辑 高绩效组织的改进语言 出版社：电子工业出版社

管理的逻辑 高绩效组织的改进语言 内容简介

作为管理者，无论是管理一家公司或者一个部门，从年初规划到年终总结，都需要有仪表盘的支撑，用来反馈管理中即时指标的偏差，从而判断下一步的工作决策与计划。本书介绍了作者自主研发的GPS-IE管理改进系统，它来自大量的企业实践和咨询项目，用一整套严谨的管理逻辑，将企业的管理动作“串”了起来，最终提升企业的业绩，打造出高绩效的组织。

管理的逻辑 高绩效组织的改进语言 目录

前言

引言 组织发展瓶颈

管理需要有标准答案吗

管理操作系统的升级

企业也是有机体

管理的错位

管理的烦恼

做事的科学与做人的哲学

什么是“真正的问题”

经常混淆的六个基本概念

管理需要“仪表盘”

GPS-IE管理改进系统?概述

解决问题的三大前提

第1章 目标G：澄清战略目标

业务转型的四个阶段

业务的三大盈利模式

业务的驱动关系

分配方案的匹配

基于战略的组织规划

价值观的力量

行为准则

描述战略目标

第2章 一级问题P1：关注绩效结果

一切均生意

“外包”思维

内部价值链

设计部门的生意

谁是绩效评价的主导者

建立共同愿景

价值导向

描述一级问题

第3章 二级问题P2：寻找驱动要素

系统思考

三种思维方式

商业业态的升级

驱动要素

从定义到改进

三轮矩阵

设计年度目标和预算

第4章 三级问题P3：界定关键活动

绩效是“做”出来的

建立三级问题的步骤

基于经验的排序

关键动作的数据分解

关键动作责任人

第5章 解决方案S：设计解决方案

1+N的偏差

原因分析

策略优选

计划实施

创新型工作转化为模仿型工作

标准操作程序（SOP）编制

岗位操作手册形成

第6章 实施I：推动计划实施

讨厌的阶段偏差

制定预算

成立管理改进小组

管理改进小组的挑战

领导人的“约法三章”

过程数据的真实性

IPO改进复盘法

不可缺失的“过程专家”

第7章 评估E：评估改进效果

评估的基础：回归“人性”

问题结果性评估：从结果到动作

执行过程性的评估

结果性的评估

第8章 GPS-IE管理改进系统?的意义与应用

组织能力的提升

管理者的转型：从“救火员”到“防火员”

区分重要的、紧急的事

管理者的成长：回归五大责任

全新绩效管理TM（见图8.1）

经营行为的把控

管理运营的全新杠杆：虚拟货币

学习与发展（含培训）

素质模型

新评鉴中心

后记

管理的逻辑 高绩效组织的改进语言 精彩文摘

有依据、有准备的调整称为“转型”，没有依据、没有准备的调整称为“逃跑”。

相对于企业整体战略来说，业务战略是支撑整体战略实现的重要板块，本书讨论的重点将围绕业务战略转型的设计、分解和执行来展开。企业整体战略的达成转型，需要有多条业务线相互协同、支持、掩护，每条业务线都有它的基础定位，首先要说清楚的是业务的愿景、使命、价值观和战略。

愿景是期望该业务成为一个什么样的业务，为谁提供经营服务，通过市场的聚焦，能够集中有限的资源和精力，准确地为服务对象创造价值。愿景帮助成员建立起立足未来追求的场景描述。

使命是该业务将改变什么，什么会因为该业务而不同，给客户带来什么与众不同的价值。使命帮助成员形成超越短期利益的神圣感。

价值观是该业务未来选择的依据是什么，价值观如果不稳定，成员对业务发展中的选择原则将变得模糊，所以价值观将指导业务发展中成员的行为选择。

战略是该业务未来的目标是什么，实现的基本路径有哪些。达成目标的路径有很多种，该业务将选择哪些路径才能够保持可持续发展。

业务战略目标是业务发展的灯塔，如果业务战略不明确，该业务就会成为航行在茫茫大海上的轮船，没有方向，无法指引内外部合作伙伴齐心协力，共创未来。传统的业务战略设计的特点是“用历史的数据预测未来”，这样的思路需要有一个前提，即环境是稳定的。在外部环境变得越来越不稳定、不可控、不可预测的情形下，如VUCA，战略设计往往会变成“赌场押宝”。如何能够提升业务战略转型的成功率？我们将尝试通过业务战略转型的四个阶段，来构建战略设计中的基本规律和背后的逻辑。

业务转型的四个阶段

按照业务发展中“新增市场空间”和“客户成熟度”两个维度，可以将业务分为以下四个阶段。

萌芽期：新增市场小，客户不成熟。

起步期：新增市场大，客户不成熟。

发展期：新增市场大，客户成熟。

成熟期：新增市场小，客户成熟。

萌芽期

企业转型需要不断培训新的业务，萌芽期是新业务的孕育阶段，新业务能够批量地孕育成功，对企业未来的持续发展起着决定性的作用。新业务通常的特征是“新”，包括新技术、新产品、新模式、新市场、新团队等。正因为一切从头开始，甚至没有任何可以遵循的经验和数据，所以新业务的开发注定是一场充满挑战的旅程。

在这个阶段中，大规模的市场需求没有被激发，未来的客户还不了解该业务，他们会抱着怀疑的态度面对新事物。为此，他们不会快速地为新业务埋单；供应商也看不清业务发展的前景，不敢也不愿参与进行大规模的投入；在这个阶段参与进来的投资人通常被称为“天使”投资人，天使是指那些有爱却没有企图的人，他们投资主要看重业务开发的人而不是业务本身。

业务流程、标准、政策等都需要尝试、验证、修正等，员工队伍也不够稳定，经过长时间的努力，最终业务无法大规模推广，导致员工流失的情形也常有发生。总之，在业务萌芽期是一个“寂寞的季节”，就像冬天一样，气候寒冷，万物冬眠，看起来一片萧条。但是，冬天恰恰是孕育希望的季节，瑞雪兆丰年，越是寒冷的环境往往越能够培育出伟大的新业务。