华为方法论 任正非成就华为帝国的管理哲学pdf

华为方法论 任正非成就华为帝国的管理哲学 内容简介

短短30年间，华为从一个不到10人的小公司发展成为如今拥有15万员工的国际性大企业，创造了令人艳羡的企业神话。这家企业背后究竟隐藏着什么秘密？本书华为方法论：任正非成就华为帝国的管理哲学 将以任正非为突破口，着力从华为公司内部的管理方法来挖掘华为奇迹背后的缘由，分别从人才管理、团队管理、组织管理、质量管理、创新管理、资本管理、竞争管理、危机管理、国际战略管理、客户关系管理、企业文化管理等多方面来分析华为的“独门绝技”，尽可能详尽地拆解华为在发展历程中的各种重要思想和管理方式，并以生动的案例来挖掘华为的商业逻辑，以期对各位有志于企业管理的读者们有所启迪。

华为方法论 任正非成就华为帝国的管理哲学 目录

第一章 华为人才管理法：华为最重要的是人才

人才永远是让CEO最头痛的 / 002

对进取心强的人才不惜做出让步 / 005

保护略有瑕疵的优秀人才 / 008

是人才，就让他放出光来 / 011

做好解雇前的准备工作 / 014

第二章 华为团队管理法：小的成功靠个人，大的成功靠团队

团队管理的实质是留住人才、剔除庸才 / 020

构建属于自己的唐僧团队 / 023

给团队一个奋斗的目标，而不仅是钱 / 026

“干”掉团队中的“野狗”和“小白兔” / 029

团队需要认同感，能管的人才能用 / 032

找最合适的人，而不是最成功的人 / 035

第三章 华为组织管理法：军队化管理，下属要绝对服从领导

军人任正非，一个有个人魅力的铁腕领导 / 040

有权力，也要有道德影响力 / 043

在矛盾与平衡中实现完美领导 / 047

企业管理的关键是适当授权 / 050

授权不是放权，授权后要能监督 / 053

授权后，让员工对自己负责 / 056

第四章 华为质量管理法：把住质量关，质量是华为的生命

对产品质量来说，不是100分就是0分 / 062

质量管理有章法 / 065

始终为客户提供最优质的服务 / 068

普通客户同样不容忽视 / 072

超出预期，用户才会再次光临 / 075

不计代价的付出会为企业留下好名声 / 078

第五章 华为创新管理法：华为的创新是与明天竞争

要做就做中国最有创造力的企业 / 084

有核心技术才能应对竞争 / 087

创新不怕“拿来主义” / 089

创造适合创新的企业环境 / 093

在研发路上坚持才会有突破 / 096

创新要“看市场脸色”行事 / 099

第六章 华为资本管理法：不要等到缺钱的时候再去借钱

企业要学会与投资共舞 / 104

财务管理的关键是避免风险 / 107

融资时先想清目标 / 111

不要被资本市场指挥 / 114

太有钱反而会导致失败 / 118

第七章 华为竞争管理法：有竞争才有成长，用欣赏的眼光看对手

世界残酷，竞争才有出路 / 122

没有狮子，羚羊也活不久 / 125

对手是最好的成长伙伴 / 128

高明的竞争是树立愿景 / 131

向对手学习并最终超越 / 134

优势应当是全方位的 / 138

第八章 华为危机管理法：没有危机感的企业，就是被吃掉的虾米

在夹缝中求生存 / 142

有危机意识才会有生机 / 145

企业最大的竞争对手是自己 / 147

拯救危机往往是从妥协开始的 / 150

网络世界不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼 / 153

钱是内行人赚的，吃亏也可以买到教训 / 157

第九章 华为国际战略管理法：只有经过风雨雷电，才能一飞冲天

香港，放眼世界的窗口 / 162

俄罗斯，拿下“攻坚战” / 165

非洲，让误解变成理解 / 168

印度，互相信赖搞研发 / 172

欧洲，让使用华为成为习惯 / 175

美国，“爬树摘苹果” / 178

第十章 华为客户关系管理法：做生意就像办舞会，要先有“人场”

深入了解客户，做好客户管理 / 184

免费往往是最贵的模式 / 187

成就别人就是成就自己 / 190

什么才是真正的“以客户为中心” / 193

倾听客户心声的企业才会是赢家 / 196

放弃单打独斗，与伙伴共进退 / 199

第十一章 华为企业文化管理法：华为的核心竞争力是企业文化

用“沟通”拴住员工 / 204

务实是华为文化的精髓 / 206

给自己的员工机会，就是善待你的企业 / 209

维系任正非帝国的是军队般的企业文化 / 212

把“全员导师”当作战略来经营 / 215

华为方法论 任正非成就华为帝国的管理哲学 精彩文摘

第一章

华为人才管理法：

华为最重要的是人才

人才永远是让CEO最头痛的

拥有一支优秀的团队是所有企业领导者的梦想。人才，代表了企业最核心的竞争力。留住人才、剔除庸才，才能让这支部队时刻保持精锐。

无论何时，人才都是企业炙手可热的争夺目标，对华为公司而言显然也不例外。在华为每年为了招聘预热的高校宣讲会上，演讲者频频提到华为理想中的人才类型——作为一家给世界带来不同的全球化企业，华为最看好的人才就是有着改变世界梦想的青年才俊。在华为宣讲会的上海站，演讲者鼓励年轻的人才：“如果你怀有梦想，如果你渴望成长，如果你喜欢多元化，如果你乐于接受挑战，如果你想成为有影响力的人，如果你追求自我实现，想要改变世界，那欢迎加入我们，加入华为大家庭，与我们共同实现最美的梦想，与我们共建更美好的全联接世界！”

如果询问企业家们创办公司的不易之事，那么聘用到优秀人才绝对是最困难的任务之一，而这一任务也成为促使企业进行关键性变革的路径。麦肯锡公司有句流行的话：“如果你没花50%时间在招聘上，你已经走在失败路上。”尽管人才招聘的重要性人尽皆知，可依然有太多企业的负责人在尽可能逃避这个问题，最后因为人才问题迟迟得不到解决，反而阻碍了公司的业务进程。

招聘的确令人头疼，它花费大量时间且不能立竿见影。招聘像是给正在前行的企业踩了一脚刹车，耽搁企业的业务不说，还极可能误招许多不符合要求的人，这也是不少企业的管理层对此避之不及的原因。

此时，对他们而言可能的做法是：随便雇人进公司，或再也不想在招聘环节上花任何时间，而专注于开发产品、关注客户等。但事实上，他们在犯一个更大的错误。

作为已经成功跨过这道坎的企业创始人，任正非十分清楚这样的道理：业绩增长与招聘到能给你带来业绩的人有关。

对于不太情愿在招聘上投入精力的CEO，可以先从招聘兼职员工开始，不搞“持久战”，用一个月时间去招聘。一个月不会让一家公司垮掉，相反，如果能够吸引到真正的人才，那么不久之后将会呈现一个全新的企业。

还有些CEO甚至担心招来的人比自己优秀。这种想法非常危险，一名合格的CEO应当明白：如果你周围都是聪明人，实际上只会让你变得更聪明。合格的CEO应当尽量挖掘优秀的人才，并从他们身上收获最好的东西。即使跟优秀的人一起共事没有那么“舒服”，但他们会令真正的好事开始发生。

反观华为，如果当下正在招聘数据测试工程师，负责人会很清楚需要的是什么样的员工，并且不惜花费时间精力去搜寻胜任者。如此集中精力地快速突破，通常很快就能有所斩获。而一名CEO只要在某个岗位找到了合适的应聘人，也会顺利进入招聘模式，因为他能够迅速收到成效。

对于企业CEO而言，如果你无法相信优秀人才会为你工作，这将是个很大的问题。

如果你真认为自己没有能力雇用一个人才，那就该好好想想自己的公司到底是个什么样的公司？你可能回答：“目前阶段，我的公司没其他公司那么好，或我给这些人提供的条件没他们目前的工作条件好。”如果你是这么想问题的，那谁会跑来为你工作呢？

同样道理，如果你发现因为条件等因素无法说服一个人为你的初创公司工作，你就该转身找其他人做这件事。很多创始人喜欢纠结自己能提供给别人的薪金是否具备竞争力，但这种想法实际会阻止你找到合适的人：如果应聘者认为相对一个前途未知的初创公司，更愿意留在薪资颇丰、风险不大的大机构的话，这人肯定不是你要找的人。

一名CEO发现其他公司有人力资源部经理正准备跳槽，并对对方的能力和人品印象都不错，但是CEO认为公司短期内不需要招聘人力资源部经理，于是放弃了良机。太多CEO受一些标准所限，而损失了未来潜在的商机。

事实上，当你开始考虑为未来招聘，你就会发现提前支付几个月薪水给那些有无限潜能的天才们是值得的。随着这个人的到来，你要及时启动那项你早就知道未来你肯定要干的事。

作为企业CEO，不可能在招聘这件事上总是亲力亲为。记住，一旦你雇用了一群专业人士，你就不再需要亲自招聘其他人，你可以让这群专业人士替你招聘人才并组建团队。

一次，华为公司需要招聘三位客户服务代表。而华为聪明地选择了认真招聘一名负责管理他们的“小组长”来管理这群人，而不是花时间去招三个人。如果华为选择了雇用三个人后再给他们找个上司，潜藏的危险就是，他们认为后来的上司干扰了他们的工作，而他们三人也随时可能分道扬镳。

对企业CEO而言，一旦你在每个领域都有了核心领导者，你还需要做的事就是时刻确保你能给予他们支持，这种支持包括资源及其组建一个团队所需要的一切帮助。

你需要一直关注公司招聘过程，并时刻与负责招聘的人紧密联系，事实上，这时你已经不需要亲自上阵，可以拿出时间去关注其他迫切需要关注的事。

所以，如果你厌烦招聘，那就马上把高层人士招聘到位，然后让他们自己去做剩下的事。