O2O来了：餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业必读的50个经典案例pdf

◆全球视野了解国内外O2O企业的入门级教程

《O2O来了：餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业必读的50个经典案例》把国内外典型的O2O企业全部收录，讲解浅显易懂，版式活泼，对于初涉O2O的人群，一看就懂！

◆集合国内外较热的6类O2O案例：餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业。

采用对比讲解法，比如，打车行业这块，国外的Uber讲完，接着就讲滴滴和快的。对于读者形成全局思维至关重要。

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品途网是中国O2O领先媒体，深谙国内外O2O动向、模式和趋势，本书是一本大而全的普及型教程。

O2O来了：餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业必读的50个经典案例 内容简介

《O2O来了：餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业必读的50个经典案例》系统地介绍了新兴商业模式O2O概念及相关理论，并结合50个商业案例，以行业为分类，辅以大量数据和图表资料，阐述了零售、餐饮、旅游、家政等多个领域的O2O模式兴起背景、理论发展和实践经过。

《O2O来了：餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业必读的50个经典案例》针对中国企业和管理者，选取若干O2O案例进行相关探讨，以传统行业运营模式转型和互联网化为关注重点，为读者了解O2O提供新视角，供读者借鉴。

O2O来了：餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业必读的50个经典案例 目录

第1章 O2O到底是什么

1．1 O2O≠电子商务

1．2 什么是O2O

1．3 闭环为何重要

1．4 O2O的先行者

1．4．1 旅游：Expedia和携程网

1．4．2 本地生活：大众点评网和Yelp

1．4．3 团购：Groupon 和美团网

1．4．4 短租、打车：Airbnb 和Uber

1．4．5 O2O生态圈

第2 章 让吃饭更方便――餐饮

2．1 美国餐饮业的O2O 实践

2．1．1 星巴克

案例：星巴克

2．1．2 线上企业

案例：OpenTable

案例：Yelp

案例：Groupan

2．2 如火如荼的国内市场

2．2．1 线上O2O 企业

案例：大众点评

案例：美团网

2．2．2 线下企业做O2O

案例：海底捞

2．3 未来：移动+ 下沉+ 自我觉醒

第3 章 改变活生生的服务――家政

3．1 美国人怎么做家政O2O

3．1．1 金字塔形三层级分布

案例：Care．com

案例：Homejoy

案例：Handybook

3．1．2 美国家政企业O2O实践的特点

3．2 差距正在缩小

案例：e家洁

案例：云家政

案例：95081

第4章 让闲置资源重生――短租

4．1 住到陌生人家里去

案例：HomeAway

案例：Airbnb

案例：onefinestay

4．2 变革之路刚刚开始

4．2．1 一场革命

4．2．2 两种选择

案例：途家网

案例：小猪短租

4．2．3 三类房源

案例：小猪短租

4．2．4 四个难题

4．2．5 五个环境因子

第5 章 最具争议的行业――打车

5．1 随时呼叫"私人司机"

案例：Uber

案例：Lyft

案例：SideCar

案例：Gataround 和RelayRides

5．2 在夹缝中前行

5．2．1 中国版Uber

案例：易到用车

5．2．2 变味的打车应用

案例：滴滴打车和快的打车

第6 章 让世界距离缩短――旅游OTA

6．1 有望成型的"小气候圈"

案例：携程

案例：艺龙

案例：去哪儿

案例：携程

6．2 给你的旅行出主意

6．2．1 攻略类网站――以穷游网、蚂蜂窝为例

案例：穷游

案例：马蜂窝

6．2．2 分享类App――以蝉游记、在路上为例

案例：蝉游记

案例：在路上

6．3 走出去的热潮――出境游

案例：百程旅游网

案例：发现旅行

第7章 O2O最后的大招――零售

7．1 美国实体零售商的新玩法

案例：沃尔玛

案例：梅西百货

7．2 国内零售巨头的O2O之路

案例：苏宁

案例：京东

案例：万达

7．3 零售的未来会怎样

第8 章 CEO 论道O2O

8．1 大佬论道O2O

8．2 CEO 论道O2O

案例：哗啦啦点菜网

案例：外卖库

案例：58 同城

8．3 嘉宾论道O2O

案例：大众点评网

案例：会唐网

案例：钱方科技

案例：初见公司

案例：俏江南集团

案例：21 世纪天使资本

案例：丁丁网

O2O来了：餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业必读的50个经典案例 精彩文摘

第七章O2O 最后的大招——零售

2012 年12 月12 日，在2012 年中国经济年度人物评选现场，王健林与马云打了一个赌 ：“ 2020 年，10 年后，如果电商在中国零售市场份额占到 50%，我给马云1 亿元。如果没到，他给我1 亿元。”马云的回答是：“大家记住，2020 年王健林如果赢了，就是我们这个社会输了，是我们这代年轻人输了。”

7.1 美国实体零售商的新玩法

现在，越来越多的消费者在商场看好什么商品，转身就从网上购买，他们甚至趁导购员不注意偷偷去扫标签上的条形码，看看几家购物网站有没有这件商品，价格都是多少。商场、超市似乎越来越像一个商品的展示台，只要不是特别急用的商品，消费者总是能在网上找到更便宜的价格。

消费者的这种做法直接把电商的威胁带到了传统零售业门口。不过，实体零售商大多还是认为，购物是一个体验的过程，现场氛围对销售的带动作用不可忽视，虚拟网络无法提供丰富、感性的环境。在当今移动互联网发展越来越快的形势下，实体零售商和电商谁会在未来走得更远目前尚无法断言。

不难观察到，传统零售面临着电商的巨大冲击，增长正在放缓，为了抵住冲击，他们或是与电商合作，共同探索线上线下（O2O）融合发展；或是自己操刀，进军电商，推进O2O 全渠道战略。

商超巨无霸——沃尔玛

2013 年2 月，董明伦（Doug McMillon）在多年历练之后，正式履职沃尔玛CEO。他曾经这样讲，“技术、数据及资讯为商业开启了一扇全新的大门，沃尔玛经营的初衷及目标一直是为顾客省更多的钱，即便现在也是如此，我们会以全新的方式向顾客展示我们如何兑现自己的承诺。”这家全球第二大的公司正严阵以待。

沃尔玛的总部位于美国阿肯色州的本顿维尔，其控股人为沃尔顿家族，以营业额计算它是世界上第二大的公司。事实上，沃尔玛的年销售额几乎相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

沃尔玛在全球拥有一万一千多个营业据点，业务范围遍布世界各地。它们主要以沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种形式存在着。

庞大的规模和行业龙头的地位并没有让沃尔玛丧失对时代大趋势的敏锐感知，事实上，沃尔玛在2008 年就开始发力移动购物业务，是最早开展移动购物的实体零售商之一。目前，其电商业务部独立运营，拥有自己的总部、CEO 和采购人员，并且新建了额外的配送中心。他们通过配送网络在各门店、各仓库之间分享库存信息，统一调度，以最高效的方式将商品送到顾客手中。

除了为网络订单新建庞大的物流系统外，沃尔玛还安排连锁店内的员工为顾客打包和邮寄商品，顾客也可以在门店内的寄存柜上门取货，以此节约配送成本。

在移动端方面，沃尔玛也投入颇多精力，其App 成功整合了虚拟现实、移动广告、移动二维码、社交、LBS 等功能，为消费者提供了全渠道、全方位的购物体验。具体来说，沃尔玛移动购物应用的亮点主要表现在以下几个方面：

（1）购物清单

消费者可以通过输入文字、语音、扫条形码等方式随时将商品放入购物清单，该清单可以实时查看附近商店是否有货，并实现在线选购和比价。

（2）实时商店

为消费者提供店内地图、商品定位及优惠活动的专属界面。通过该功能消费者可以找到商品的具体位置，通过实时扫描进行线上线下比价，以及提前预订缺货商品。

（3）自助结算

顾客可以在购买商品时顺带扫描条形码并打包，到自助结账柜台后根据扫描内容直接结账。

（4）电子优惠券

顾客通过扫描二维码获得优惠券，可以避免因忘记携带而造成优惠券使用率低、吸引力不足等问题。不仅如此，沃尔玛还可以根据消费者的购物偏好、购买历史有针对性地推出优惠券，达到精准营销、挖掘顾客潜在需求的目的。

百货大王——梅西百货

同样，梅西百货也同样重视线上业务。梅西百货成立于1858 年，是美国历经百年发展的主流百货公司，隶属美国联合百货公司旗下。它是美国著名的连锁百货公司，其旗舰店位于纽约的海诺德广场梅西百货主要经营服装、鞋帽和家居用品，并且一直以优质的服务赢得美誉。该公司的规模虽然不是很大，但在美国和世界一直享有很高的知名度。

梅西百货从2010 年开始发力移动购物业务，目前它已成为移动购物发展情况最好的公司之一。在电子商务迅猛的发展形势下，他们非常重视线上业务，已经有大约15% 的销售额来自电子商务，其在北美门店的布局、品牌的组成、货品的组成等也都是基于用户的消费数据统一安排规划。梅西百货会通过数据测算技术精准分析顾客的个人购买行为，推出十几万份产品手册，而每一位消费者收到的都是专门为他准备的那一份。

现在，消费者在购物时经常是来回于线上和线下，商家很难将某一次销售归于线上或者线下。梅西百货的大多数门店都承载着为线上订单提供配送的任务，同时，消费者在梅西百货购物还可以实现线上购买、线下取货，方便快捷。

由于美国的品牌商大部分都是直营的渠道体系，没有大量的代理商和经销商，所以他们更容易做到线上、线下同价，梅西百货就是80% 自营，而这无疑有利于线上、线下的对接和互动。面对越来越司空见惯的“展览室效应”，梅西百货做了很多新的尝试试图提高消费者的购物体验。最好的渠道服务和最好的消费环境将最终赢得消费者的流连，而其他的渠道则会沦为“展览室”，而并不是说，线下的百货商场一定是“展览室”。

梅西百货主要通过Wi-Fi 建设、精准服务、优惠券互动、提升支付体验、赞助综艺节目等方式来打造最佳消费体验。

1．Wi-Fi 建设

梅西百货的所有门店都提供了免费Wi-Fi，首先，免费Wi-Fi 可以提高顾客到访和停驻的几率，增加客流量；其次，通过Wi-Fi 可以获取消费者的位置信息，这样就能了解消费者的到店频率、在店内的移动路线、长时间停留的购物区域等信息，而这无疑能为门店优化展台布置提供数据支持；另外，店家还可以将顾客的位置信息、购物记录与其会员卡关联起来，可以更详细地了解消费者的品牌偏好、消费水平等，提升推送的精准度。

2．精准服务

梅西百货为员工配备了名为Kiosk 的信息终端，更有助于为顾客做针对性的服务。首先，当消费者在门店内购物时，如果他们在App 上提出有意思的问题，员工可以直接找到消费者并为其当面提供服务，大大提升顾客的满意度和归属感；其次，Kiosk 可以提供个性化搜索、查看用户评论、实时结算等功能，方便顾客一站式购物。

如果消费者对某款商品非常满意，Kiosk 还能帮助消费者直接用信用卡结算，节省排队的时间，给消费者一种类似VIP 的服务体验。梅西百货的观点是，只有为消费者提供专业、精准的超一流服务，才能牢牢抓住顾客的心。

3．优惠券互动

梅西百货让登录App 的用户享有更多的优惠券，当然，这不是完全“免费 ”的，不过需要消费者在手机端做一个消费小调查就行了。

通过这个方法，梅西百货以极低的成本获取了消费者店内体验的真实数据，同时，这些数据又能继续为消费者提供更精准的优惠券推送。通过这种互动，梅西百货和消费者双方都得到了自己想要的东西，实现了双赢。

4．提升支付体验

梅西百货与谷歌在技术应用上进行了深入合作。一方面，距离消费者最近的门店在推广哪些折扣及活动信息，都可以经由Wi-Fi 直接发送到消费者的手机上，争取将其吸引到有打折活动的商品专柜中；

另一方面，梅西百货利用谷歌钱包和近端支付技术推出的手机支付功能，只需要消费者在进店时“刷”一下手机注册，结算时再“刷”一下，就能在与谷歌钱包绑定的信用卡上完成支付，大大减少结账的时间。

5．赞助综艺节目

梅西百货赞助了NBC 的时尚真人秀《Fashion Star》，并且在这档收视率大好的综艺节目中穿插了大量与消费者互动的环节，消费者可以通过电视、移动端、PC 端以扫码的方式参与到节目中。

这些互动不但能增强客户黏性，还能帮助梅西百货收集大量消费数据，有助于梅西百货向消费者做更加精准的推送。

美国实体零售商在移动购物市场的推广较为顺利，像沃尔玛和梅西百货这样的龙头企业在线上线下结合、用户体验和后台支持上也做到了领先水平，是中国实体零售商赶超的方向。

以沃尔玛和梅西百货为代表，美国实体零售商大都推崇全渠道零售（Omni-Channel Retailing），他们力争让消费者能在任何时间、任何地点，以任意方式选购商品，为顾客提供更加自由灵活的购物体验，满足顾客购物、娱乐和社交的综合需求。

在零售迈向全渠道的时代里，企业开始更加关注顾客的购物体验，有形店铺的地位逐渐弱化，实体渠道、电子商务渠道、移动电子商务渠道被整合到一起，去销售商品或服务。

这样的整合不仅能为企业打开更多全新的销路，同时还能将资源进行深度优化：原有的实体店可以同时成为配送点；以前顾客只能在实体店用的会员卡，现在也可以在PC 端、移动端购物时通用，同一个ID 号内的积分累计不分线上线下，打折促销、增值优惠等活动的信息能够更及时、更精准地送达，全程保持与消费者的零距离接触。

虽然美国移动购物市场还在快速变化中，但其已是目前世界上规模最大、发展最为成熟的市场，对国内实体零售商来说，美国从业者的经验很有借鉴意义。从他们的经验我们可以发现，移动购物和全渠道零售是实体零售商在转型过程中必须高度重视的大势所趋，如果能够切实抓住变革的机遇，具有线下深厚资源的实体零售商更有可能在线上线下融合的O2O 浪潮中屹立不倒。